学会在工作中获得真正的授权

在工作场所赋予权力，它是如何工作的?

在工作中赋予员工和团队权力不是一夜之间就能实现的。但是通过实施授权策略，你可以创造一个更有吸引力的——是的，更有权力的——公司和职场文化。以下是你可以看到的一些好处。

参与员工

员工敬业度当团队成员可以自由地定义他们的工作“是什么”和“如何”时，工作会增加。员工更有动力满意的，更好的结盟公司目标。

以信任为基础的文化

Rosabeth Moss Kanter关于组织授权的研究表明在有授权文化的组织中工作的员工更信任他们的领导人。

减少压力和倦怠

坎特的工作还表明，一个被赋予权力的环境可以作为一种解药，以应对高压力条件会导致倦怠。在一个强调授权的公司里，员工会学着做得更好压力管理技巧。

更好的性能

当员工对工作的关键决策负责时，他们通常会更有效率。当他们对自己的贡献负责时，他们的工作效率会更高。

委派任务团队成员可以有明确，具体的责任，并更有效地跟踪他们的工作进展。

改善工作环境

一个充满授权员工的公司更有可能在他们的环境中拥有积极和快乐的能量。职场文化会培养自主性，弹性，以及目的。

工作满意度

被授权的员工体验到工作中自我效能感高。他们觉得自己在团队成员和经理面前势不可挡。他们对自己的贡献充满信心，他们的工作是有意义的。

被授权的员工喜欢学习并释放他们的全部潜力。作为奖励，留住员工可能会增加。

被授权的员工希望留在工作岗位上，因为他们的工作能让他们得到发展。

员工的发展

授权会带来新的挑战。克服这些挑战会带来个人和职业的成长，尤其是当领导者部署教练支持员工完成新的、有时令人不舒服的学习曲线。

什么是赋权?

那么什么是赋权呢?

牛津词典给出了两个定义。他们强调了为什么在如何建立一个有权力的团队和文化方面可能存在一些困惑。

定义#1——授予某人做某事的权威或权力

这个定义意味着，在权力被赋予之前，个人是没有权力的。

弗雷德·考夫曼，高管教练，著有有意识的业务他将这种赋予权力的观点描述为一种可以授予和收回的东西。

在Wisdom 2.0 2014的小组讨论中，科夫曼以领导者的身份发言:“我赋予你权力!因为我太强大了，我可以。如果你惹我不高兴，我可以剥夺你的权力!”

领导者将权力延伸给他人当然是一种授权。但它也可能接近于有条件的、非永久性的权威。因此，在工作场所，这不是一种有意义的授权形式。

想象一下，在一个我们早上出现的工作场所，检查我们的授权开关。我是否处于“被授权”的状态，这样我就可以继续工作了?

还是我处于“被剥夺权力”的状态，意思是我不再有权威或权力?这不太可能是一个激励、充满活力或高效的工作场所。

定义#2 -变得更强大和更自信的过程，尤其是在控制自己的生活和主张自己的权利方面。

这个定义意味着被赋予权力的能力存在于每个人身上。

它可以像种子一样被种植。也许种子就在那里，需要鼓励和一点阳光。无论哪种情况，一旦授权扎根，它就存在于个人身上。其他人不能收回它。

为了让授权变得有意义，工作环境必须鼓励员工学会坚强和自信。每个人也必须知道自己真正的力量和天赋。

采用真实的领导风格可以帮助个人发现这些。这些领导者鼓励他们的团队成员以真实的自我出现在工作中，并承认他们个人贡献的价值。

他们必须从内心赋予自己力量，释放自己。

来自内部很重要:这是他们真正的优势和合法性所在。这些东西不是别人赋予的。但是，表扬和认可可以有力地帮助他们寻求自我授权的合法性。

这在现实生活中看起来如何?考虑一下这种情况。作为一名公共关系经理，阿玛利亚是一个相当新的角色，由于疫情，她一直在努力寻找有意义的工作。再也感觉不到与她的价值观一致。

然后一切都变了。执行团队希望他们的公关策略有一个新的开始。

阿玛莉亚被告知，她有一张白纸，可以提出她认为最好的方案。她问了任何指导方针或限制，被告知没有，你是专家!

阿玛莉亚觉得自己完全被赋予了权力。她知道自己有能力和激情来制定一个伟大的计划。她全身心地投入到工作中，几周后向经理提交了她的计划。

但接下来她听到的却是完全让她失望的声音。“谢谢你的出色工作，但我们要走不同的方向。我希望我们的计划是这样的。我想让你把这个交给执行团队。”这让人失去了权力使人变得消极。

当她相信有更好的答案时，她无法想象在高管面前支持这个计划。她对计划的成功不再抱有信心。

但是，授权有多种形式。从内心汲取力量，阿玛莉亚重新赋予了自己力量。她正在朝着她的下一个目标努力……找一家能接纳她的优点和贡献的公司。

回到科夫曼悖论。

矛盾的是，领导者的权力是创造一个让团队成员感到安全的环境来授权自己。他们的权力不是在团队成员情绪高涨时剥夺他们的权力。

科夫曼指出，从领导的角度来看，授权的核心是创造一种状态自我实现。人们实现了自己的合法性和独特性。他们努力释放自己真正的力量和天赋。

工作场所员工授权的4个层次

员工授权存在于多个层面。最常见的是:

组织层面的授权

这种类型的授权建立并鼓励了员工高度敬业的公司文化。

各个团队和部门的员工都要对自己的贡献负责。他们得到了积极的认可。各小组及部门鼓励合作写出他们最好的作品。

管理层面的授权

被授权的领导者不会参与微观管理或优越感。相反，他们认识到，他们可以从团队身上学到的东西和团队从他们身上学到的东西一样多。

他们鼓励脆弱、冒险和团队成员之间的社会联系。他们清晰公开地沟通他们的目标和愿景，使团队成员有知识和信心朝着他们的目标努力。

人际层面的授权

人际授权出现在研讨会和会议上，团队成员有机会相互建立。

一个例子是“本周之星”公告板或Slack频道。这是一个让员工提名团队成员的机会，以表彰他们的宝贵投入。

另一个例子是每周一次的创意推介，员工可以在经理和高管面前展示自己的新想法。

个人层面的授权

被授权的员工感到对自己的贡献有责任，并寻求更多的责任。他们接受具有挑战性的项目。他们喜欢提出大胆的想法，并做出影响整个组织的关键决定。

授权策略

领导者可以从这些策略中获得灵感，培养一种授权文化。

创造一个授权的环境培养信任和尊重。授权型领导是明智的队友。他们创造了完成伟大工作的空间。要成为队友，领导者必须真正了解你的团队成员，他们的目标和优势。他们必须理解自己的目标感，并努力支持他们实现目标。

实施开放和协作的沟通。

为了让员工获得授权，他们必须成为对话的一部分。员工必须参与实现当前目标的讨论设定新目标。这样做将使他们能够在这些目标中建立个人利益，并成功地实现这些目标。还应该鼓励员工参与形成新的想法和战略。

通过参与大局对话，员工会觉得自己对团队的成功很有价值。

使个人与组织目标保持一致。一个组织仍然有一个驱动组织工作和价值的“为什么”。授权源于拥有相关信息。

为了加强工作中的授权，确保团队成员理解组织的目标。使他们能够将自己的贡献与这些目标联系起来。向他们展示他们的工作如何以及为什么重要。

提供反馈这样他们就会知道自己什么时候成功了。调整个人和组织目标意味着指导团队成员在组织目标的服务中发挥他们的优势。

重新定义责任。个人问责是赋权的核心，但我们如何定义它也很重要。

问责制这里指的是对实现组织目标的承诺。但它也允许冒险和新方法，可能导致暂时的挫折和失败。问责制包括支持团队成员从这些时刻学习。这意味着他们要利用新的知识和经验重新集中精力实现目标。

实践自我意识。一个领导者可能会发现，把权力交给别人会让她感到不舒服。“如果他们弄错了怎么办?”或“我觉得自己没有增加任何价值”，这对领导者来说可能是一个挑战，因为他们可能会在不经意间以一种削弱权力的方式行事。授权型领导者很了解自己。他们密切关注自己的内心对话，以防止失去权力的行为。

非结构化授权的危险

虽然授权组织的好处非常明显，但也可能有缺点。要意识到这些潜在的挑战:

明确方向

为了控制和释放团队的创造力和好奇心，领导者必须比以往任何时候都更加努力地工作。他们必须提供护栏，连接团队之间的点，并关注工作的凝聚力。

通常，团队目标可以通过多种方式实现，这些方式可能相互兼容，也可能不兼容。领导者的工作是促进合作。他们负责确保他们的团队成员能够将他们的输入与更大的团队和组织目标联系起来。

具备适当的技能和经验

授权会让人们走出自己的舒适区。

伸展和离开自己的舒适区培养成长型思维是赋予权力的必要条件。但领导者需要了解每个团队成员在其成长轨迹中的位置。

只有这样，他们才能确保成员在成长过程中得到适当的支持，而不会完全迷失或不知所措。

建立护栏和保留决定

授权不是全权委托。如果没有提前沟通，团队成员可能会觉得当界限被应用时，他们被剥夺了权力。

大多数组织都有规则和界限。有些是由旨在确保公共安全、隐私以及财务和操作控制的法规或外部治理强加的。

例如行业监管机构、证券机构、支出授权限制、雇佣/解雇权力等。重要的是要清楚地传达这些护栏在哪里，哪些决定是保留的。

通常，团队可以被授权在其影响范围内行动。在这个领域，他们可以合理地期望充分理解目标和动态，从而做出有效的决策。

当团队或个人变得更加自信时，授权的范围就会扩大决策权。

确保有效性

授权员工可能会在短期内减缓事情的进展，特别是如果他们的工作内容和工作方式已经被明确和控制的话。

当多个人而不是一个人开始做决定时，不可避免地会有一些返工和失误。做好迎接挫折的准备。

授权员工的长期利益包括提高效率、更好的创新和提高客户满意度。被授权的员工也有动力、精力和能力去做培养新技能。如果一个领导者坚持使用旧的僵化系统的同样效果，这些好处就无法实现。

提供清晰的和信心

通过移除领导(或流程)规定该做什么的结构，暴露理解和开发需求方面的差距。

消除权威的结构也检验了质量和领导者的清晰度。

经理们会发现，他们会利用自己的能力来说服、指导和解决问题影响他们的团队。管理者可能会发现，他们不知道如何将事物组合在一起来指导他们的团队。他们需要谦虚来帮助球队。

赋权推动多样性和包容性

如上所述，授权员工对组织有好处。这可能是显而易见的，但真正的授权也有益于个人。

在适当的环境支持下，个人行使他们的权力有机会学习和成长得更快，无论是个人还是专业。

由于这些原因，授权是一个重要的组成部分多样性和包容性对话。赋予女性或其他未被充分代表的群体权力的讨论与一般员工权力的讨论大致相同。

其中一个主要区别是，领导者需要更仔细地考虑还需要什么来创造一个环境支持不同人群的赋权。

例如，多年来，很重要的一部分女性在商业中的赋权一直是关于获得可靠、高质量的托儿服务。

虽然许多职场女性不需要照顾孩子，而且这也不仅仅是女性的问题，但如果没有照顾孩子，无论经理是否愿意让出更多的决策责任，很大一部分女性都无法在职业生涯中赋予自己权力。

领导者创造赋权环境的另一种方式是，不鼓励报销在特定性别场所进行的网络或销售活动的商业费用。

同样，领导者需要意识到他们发出的具体行动或信息可能会削弱或破坏各种群体的授权环境。

例如，如果领导者正在采取行动赋予所有员工权力，但每个晋升周期只有一个人或一个学校的校友得到提升，这将传递一个信息，即你的授权只能到此为止。

同样地，如果只对一种计划或倡议提供资源，而不考虑其优点，这也会破坏授权的环境。

公司文化的作用

公司文化具有成就或破坏授权的力量。这是授权运作的更大背景。为了使授权存在于管理、人际关系和个人层面，它必须存在于组织层面。

一个支持性的环境意味着不让一个群体克服不必要的障碍来发展自己和他们的信心，并增加额外的支持，如导师或教练。这意味着从一开始就支持每个群体的创新和福祉。

最重要的是，领导者要对他们所做的任何可能削弱员工权力的事情保持协调，并调整自己的方法，摆脱这些习惯。

为什么赋权如此重要?

授权使领导者和团队成员能够实现他们的目标最大的潜力并拥有自己的作品。建立授权文化的领导者通过以下三种主要方式为员工的成功奠定基础:

• 体验持续的成长
• 使他们的愿景和价值观与组织目标保持一致
• 把失败转化为学习的机会

授权是一种相信自己能够充分发挥潜力的能力，也是一种指导，使其对组织产生影响。它使我们能够专注于我们的才能和天赋，将它们与他人的才能和天赋结合起来，以改善团队。

在BetterUp，我们通过让员工发现自己的全部潜力来培养赋权的企业文化。超越你的极限，并授权你的团队成员也这样做。

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