如何处理缺乏动机在起作用吗

团队成员没有一个问题都是领导人的脸在他们的职业生涯。

如果你有一个没有动力的员工在你的团队,它可以令人沮丧的对你作为一个经理和团队成员没有激情。

也许你认为你需要做的就是让你的队友理解你的愿景或提供他们更多的钱帮助他们获得动力。

但事实是,员工激励问题比这更复杂。

问题的根源,你必须了解的心理动机和学习将员工视为一个完整的人,不只是一个同事。深入他们的精神状态,找出他们的不同之处。

这篇文章将解释的动机是什么,是什么激励着人们在工作,是什么原因导致动机的问题。

它还将提供一个训练的例子来激励领导人找到最好的方法来管理团队成员没有。

人类动机由多种因素导致一个人的行为和行动追求一个特定的目标。

动机是我们作为人类共同的一种特性。但经理经常会犯的错误是认为如果一个人缺乏工作动机,他们缺乏也在其他领域。

事实是,动机是始终存在——领导人只需要找到合适的方法来利用它。

理解的一种方式性质和动机的价值是通过马斯洛的需求层次理论,下图所示。

马斯洛认为所有人类共享一组需求,分类的重要性。

每个人必须首先满足他或她的最基本的需要之前进展到下一个层次。

首先,思考自我实现是不可能的如果你没有足够的食物在桌子上或头顶上的屋顶了。你要满足你的生存需求之前,你可以思考任何更高的需求。

马斯洛的需求层次理论如下:

生理需求:这是所有人类的基本生存需要(动物),比如食物、住所、和水。没有这些,人类需求没有实现。

安全需求:我们都需要安全为了茁壮成长。一个安全、充满爱的家庭环境,稳定的收入,能够自由地和安全地去你家外面是至关重要的。

社会需求:人类进化作为社会动物,仍然依赖于另一个生存。这就是为什么社区是如此的重要,孤独是为你的健康危险像吸烟。

尊重需要:因为我们是社会动物,别人的尊重和认可是重要的对我们感到满足。自尊,更重要的是,自我同情的动机至关重要。

自我实现需求:四个基本需要得到满足时,你将能够满足你的自我实现需求。这可能包括创造性的尝试或回馈社区。

如果我们都共享相同的需求,动机不同的对每个人来说都是为什么呢?

人类是复杂的动物,同时,在许多方面,我们都是相似的,我们也是独一无二的。这意味着我们要比我们的直接下属在工作中,不同的上司和同事。

基本需要得到食物、住所、健康和安全。但基本需求的定义是更多的个人当我们进入更高层次的金字塔。

爱和归属感,我要求我的版本的自我实现看起来与你的不同。

激励我可能不同于什么激励你或你的同事。

人们在工作的动机是什么?

动机是一个行动背后的原因。如果你渴了,喝一杯水。你的行为背后的“为什么”是口渴。

有两种类型的动机:内在动机和外在动机。

外在激励因素可以激励一些人。这些激励因素包括金融奖励或造成更大的事业。但有研究表明内在激励因素可能比外在的。

外在动机

外部奖励是外部激励因素。许多雇主认为外在因素,如财政激励措施激励员工。这包括加薪、奖金和福利。

外在动机也与负面情绪,比如害怕训斥。

外在激励的例子包括:

• 加班晋升或加薪
• 承担额外的任务,你没有能力阻止你的老板对你大喊大叫

如何使用外部奖励作为一个经理:了解激励你的团队。不要做出假设,因为每个人的激励因素是不同的。提供奖励,但很少。

内在动机

内在动机是推动人们的行为的无形的心理因素。

内在报酬包括:

• 从事有意义的工作
• 在他们的工作自主权
• 表现良好
• 有一种进步

这些心理上的好处是奖励,有助于留住员工和动机。

一个研究远程工作的影响动机水平发现,员工更有动力当考虑到自主解决自己有意义的问题。

缺乏动机是不一样的懒惰。如果一个人缺乏工作动机,这并不意味着他们没有动力在生活的各个方面。

事实上,人们往往更多的出于他们的爱好和他们享受工作以外的活动。

那么,是什么导致了与员工激励问题?有许多不同的因素在一个人的工作和个人生活,会影响他们的动机。

让我们看看一些可能的原因。

问题在工作中

潜在原因缺乏动力的工作可能包括:

• 糟糕的管理
• 不清楚的目标
• 职场冲突
• 缺乏刺激的任务
• 不是感觉连接到组织的目标
• 问题与他们的直线经理
• 缺乏个人关注于管理
• 压倒的感觉
• 缺乏工作和生活的平衡
• 成就焦虑(害怕负面的反馈)
• 远程工作(特别是如果他们没有选择去哪里工作,如下图所示)
• 没有一个合适的工作空间

个人问题

常见的雇员被解雇的糟糕的表现,只有经理后来发现他们应对个人挑战,影响了他们的动机水平的工作。

如果你正在处理一个员工没有动力,记住这个问题可能来自于工作以外的一个问题。

一些潜在的个人问题影响动机包括:

• 倦怠和疲惫
• 心理健康问题
• 短期的压力承担一份新工作
• 面对亲人的疾病或死亡
• 身体上的疾病
• 满足(工作日期间快乐)
• 缺乏自信
• 因为在家工作的干扰

许多管理者把“tell-and-sell”的方法让员工看到他们的观点或购买公司的使命。他们相信如果他们能让团队成员购买到他们的愿景,它将增加员工的动机。

但是他们没有考虑这样的事实,我们都有不同的激励因素和思维过程。你不能说服某人看事情如果他们有不同的观点。

而不是迎合外在激励因素,你需要将你的注意力转移到你的队友的内在动力。您需要创建一个工作环境,激发内部动机。

内在动机对每个人来说都是不同的。让我们看一个例子,一个经理可能会发现他们的队友的动机的来源问题,并帮助他们克服它。

场景 Wasim是本的经理。在他们最近的一对一,Wasim得知本,一个顶级表演者,一直感觉毫无灵感,没有动力。本解释说他感觉他不再是学习和成长的作用。这是造成消极怠工。 Wasim探测,看看本想从个人贡献者过渡到一个人的经理。本管理直接下属说,他不感兴趣。他更喜欢做一个个人贡献者。 Wasim担心失去本但不确定如何留住他当本传统的职业生涯并不感兴趣或工作的机会。他应该怎样处理这动机问题的?

Wasim是一个聪明的经理;他知道人的价值和留住顶尖人才的重要性。

他的努力来增加本的工作满意度和动机是正确的。

研究表明,当员工有动力,它增加一个组织的生产力。这包括提高工作满意度和成功。它也有利于员工个人。

这是一个例子。参与员工更健康比他们的同事,这使得它们更有效率。

员工敬业度对员工和公司都有好处。

但是管理者如何保持顶尖人才,特别是个人贡献者?这是一个挑战,大多数经理的脸。

员工动机需要积极的关注和行动。

很好,Wasim知道本是平凡的感觉。这些知识使他解决情况在为时过晚之前。

Wasim和本讨论本的缺乏工作动机表明他们有一个透明的和信任的关系。这是一个力量Wasim可以建立在当他接近手头的问题。

Wasim和本有一个良好的关系。但Wasim也担心,本是一个飞行的风险。Wasim应该做些什么呢?

作为他的教练,我将重点关注三个领域:教练,使用问题,理解问题,并确定可能的解决方案。

人员管理不是一个角色;这是一个混合的元素。在某些情况下,管理者需要直接。

在其他情况下,他们需要教练或支持他们的队友在他们的心态。在还有人,他们需要委托。下表是基于情境领导,一个有用的管理和领导工具。

虽然表使它看起来像这四个管理角色是不同的,他们在实践中重叠。

成功的管理者不断进出的这些角色基于个别员工的需求。

如果Wasim指导本在当前形势下,他可能给本一个新的任务,本不想。这可能使本失去动力。

Wasim是明智的,不要以为本想进入人员管理。

如果Wasim支持这个问题或代表本,他离开本自己找出问题。这对于本可以令人沮丧和失去动力,他可能会觉得Wasim缺乏动力和支持。

Wasim的角色在这种情况下是教练本,因为无论是Wasim还是本完全理解本的不幸的根源。

作为他的经理,Wasim的工作是帮助本通过这个僵局。

本是未实现的,但我们不知道整个故事的经验。如果Wasim需要教练的角色,他本可以帮助更好地理解挫折和帮助他找到解决办法。

在教练的角色,本是松了一口气的自己解决问题的责任。Wasim的工作是促进有意义的对话,帮助他们理解和解决这个问题。

几个教练的问题我会问Wasim在这一点上是:

• 你如何看待你的角色在这个问题?
• 如何看到自己身在一个教练的角色,而不是一个导演的角色,与本影响你如何解决这个问题?
• 如何更好地理解是什么问题?

这些问题的目的是打开问题所以教练和队友都可以更好地理解本的动机。他们可以一起解决这个问题。

问开放式问题是一个关键的指导工具,将有助于本剥离围绕他的问题。

这些问题的目的是打开问题所以教练和队友都可以更好地理解本的动机问题,一起解决这个问题。

深入学习,我建议问以下的问题:

• 导致本缺乏灵感是什么?
• 本的动机是什么?
• 他的现状的根源是什么?

当开发指导问题,记得让他们:

• 简单,而不是多部分
• 开放式的,不能回答是的/不
• 探索——将帮助回答者更好理解一些
• 缺乏一个议程——不是一个意见或声明格式化为一个问题。让自己和响应者惊讶的回答

提问是一个两部分的过程:

1)问问自己你已经知道或认为,和

2)你的队友参与发现和解决方案的过程。

先进行自己的思考过程。这将帮助你探索与队友。

几个教练的问题我会问Wasim在这一点上是:

• 你怎么了解到目前为止本的痛点?
• 你知道什么利益和激励本?
• 你注意到本参与的程度随着时间的吗?
• 什么因素可能会导致缺乏订婚吗?
• 探索性的问题你问什么本?

一旦Wasim和本理解这个问题,他们可以想出可能的解决方案。

这里有一些可能性。

如果本是出于在技术领域,感觉受限于当前的工作:Wasim可能鼓励本和给他的资源来开发一个新的项目,会给他一个学习的机会。华体会手机登入

为他的工作:如果本想要更多能见度Wasim能为本展示他的工作制定计划,内部或外部领导或领导一个显眼的项目。

如果本想有更大的影响:Wasim可以确定本领导更具战略性的机会,公司的项目。

他还可以组织一系列的内部组织内的旋转。这将使本学习更多和他产生影响的跨专业的能力增加。

如果帮助他人激励本:Wasim能与他成为导师到其他部门。

本可能感兴趣的人管理,但担心他不会成功。

如果是这样,Wasim可以探索本不关心更多的问题,如:

• 什么,如果有的话,你会喜欢对人管理吗?
• 你有什么担心的人管理?
• 如果你有支持和培训,你会想要一个直接的报告吗?

它总是一个好主意来检查的后勤工作(如办公室设置、工作时间)结合你的队友尽可能的偏好。

一个好的管理者力求留住顶尖人才,但不限制一个人的机会,他们太紧。

这不是一个详尽的清单的解决方案,但如何更好地理解问题的根源可能导致可能的解决方案。

如果Wasim花时间检查每一块碎石似乎也没有任何帮助,他本应该问如果他觉得他的下一步职业和生活超出这个组织的城墙。

一个好的管理者力求留住顶尖人才,但不限制一个人的机会,他们太紧。

在房地产,说的是“位置,位置,位置。”在管理和领导,随访,随访,随访。”

一旦Wasim和本已经确定问题的根源,决定在一个解决方案(可能需要几个对话),Wasim需要指导和支持的作用。

他需要提供定期随访和跟进。这包括确保资源和机会的决定解决方案。华体会手机登入这样做将显示本Wasim本的满意的承诺。

Wasim还应该继续与本定期开会,讨论新计划如何,本是享受,他需要什么,他正在学习什么。

此信息可以用于维护本工作的灵感。

从这个场景中有哪些关键外卖吗?

• 留心顶级表演者是一个聪明的领导方针。
• 管理者(领导者)需要能够展示自己的风格基础上,形势的人。
• 在房地产,说的是“位置,位置,位置。”在管理和领导,随访,随访,随访。”Once Wasim and Ben have invested in this discovery and solution process, it would be a waste to have it drop to the ground.

缺乏工作动机是一个复杂的问题,需要一个全面的方法,考虑外在和内在激励因素,以及工作场所以外的问题。

虽然外在激励因素,如金融奖励——在工作动机的一个重要组成部分,他们只是更大的图景的一部分。

领导人的关键是挖掘员工的内在动机通过问正确的问题和问题的根源。

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