跳到分段
问责制和责任:它们是什么，它们有什么不同，有什么例子?本文将探讨这些特征，并提供开发它们的技巧。
假设有一次，你公司的每个人都在朝着一个需要跨职能合作的大目标努力。也许你正在推出一种新产品，正在进行品牌重塑，或者扩展到一个新的地理区域或细分市场。为了达到公司的目标，每个团队成员都有自己的职责和截止日期。
例如，营销团队可能正在开发一个新网站。这可能意味着一个人负责网站文案，另一个人负责设计，还有一个人负责技术实现。当另一个部门未能提供新网站所需的信息时，团队可能会遇到困难。现在，整个项目都有偏离轨道的风险。
谁最终负责?领导人。
领导者必须采取积极主动的方法，以确保跨职能合作有效，充分完成任务，并在截止日期前完成。他们必须以任何方式支持他们的团队来履行他们的职责。这可能意味着与其他团队建立更好的沟通渠道，雇佣额外的支持人员，或者重新安排任务的优先级。
问责制和责任之间的区别是如此微小，这也许就是这两个术语经常互换使用的原因。
什么是责任?
责任是对我们生活中的情况和事件做出反应的能力，以及执行或完成分配的任务的能力。
矛盾的是，责任往往与责备、错误或内疚联系在一起，这可能是人们相当抗拒承担责任的原因之一。实际上，这是个人的、成熟的、有意识的选择。
什么是问责制?
问责是承认和承认我们的责任，对我们的行动、决定和错误的结果负责。
责任包括:
- 验收:同意接受的:同意接受或承担所提供的东西
- 义务:接受承诺的约束力。
- 所有权:为一个想法或问题负责。
- 与可回答性:解释行动或决定的
- 选择:在面临两种或两种以上可能性时做出决定。
- 承诺:强迫的:感情上被迫达成协议或承担责任的
问责制与责任
简而言之，这两个概念之间的区别是:你对事物负责，你对人负责，但这两者都是来自内心的有意识选择。
虽然这些术语通常用作同义词，但有几个特征将它们区分开来。
- 责任是指履行任务或遵守规则的义务;问责制暗示对任务或过程结果的可回答性。
- 责任是强制性的问责制被接受。
- 责任可以部分委托，但不可能委托问责制．
- 责任可以或不可以作为员工绩效的一部分来衡量，不像问责制这是——也应该被衡量的。
- 责任定义我们对自己和他人的责任。问责制要求我们对履行或不履行我们的责任负责。
- 责任是二元线性的，反之呢问责制是非二元非线性的。
什么是工作场所的问责制和责任?
责任vs.问责归根结底是努力vs.结果。也就是说，一个团队成员可能是负责任的为了完成一项任务或项目，以及负责任的确保正确的操作。这既适用于领导者，也适用于个人贡献者。
让我们来看看工作场所问责制的几个例子:
- 销售团队负责人承诺，在扩大团队规模后，季度收入将增加10%。在意识到他们没有足够的交易来实现这一目标后，他们开始制定一个计划。他们指导表现不佳的团队成员，在即将到来的活动中与营销部门同步，并与销售开发团队一起参与推销电话。这种对问责制的承诺激励团队的其他成员超越自我，实现团队目标。
- 一位工程师估计，完成一个新产品功能的编码需要25个小时。当项目接近15个小时时，他们意识到他们低估了项目的范围。他们不会匆忙提交一个低于标准的项目，而是让经理知道这个项目需要比原来预期多工作一天。然后，经理可以在团队中重新分配资源并重新确定任务的优先级，以确保华体会手机登入实现目标。
- 医疗保健提供商向客户支付本应完全由保险覆盖的服务账单。当客户打电话给医疗保健提供商对账单提出异议时，客户服务代表告诉他们，他们需要联系他们的保险公司。但是，保险公司没有收到医疗保健提供商索赔的记录。保险代表不会将责任推给医疗保健提供商，而是主动打电话给医疗保健提供商来解决问题。然后保险代表打电话给客户，解释问题是如何解决的。
这些责任示例表示积极主动的问责制。这比无功问责制，团队成员和领导者对失败负责，而不采取适当的措施来防止失败。
例如，当错过最后期限、失去客户或发现另一个错误时，领导者可能会对自己负责并接受责备。这种类型的领导责任并不是很有用。
如何建立问责文化
问责文化鼓励所有领导者和个人贡献者对自己的结果进行控制。当问责制成为所有员工的一种生活方式时，公司可以从以下方面受益:
- 做出更好、更快的决定
- 充分利用所有成员的技能和意见
- 避免在冲突上浪费时间和精力
- 拥有更敬业的员工
- 提高生产力
- 提供更优质的客户服务
- 更少的微观管理，更多的团队自主权
- 发展信任
- 减少筒仓培养
- 取得更好的结果
运用三个c原则，建立问责文化:
- 清晰。为你的团队成员提供清晰、具体的期望和目标。例如，说“这个项目要在我们周四上午9点的会议上完成”是明确而具体的。说“下周某个时候完成这个项目”不是。
- 的承诺。鼓励团队成员致力于特定的结果。“我试试”不是承诺;“我承诺或者我承诺”就是。如果一个团队成员对期望的结果有合理的反对或怀疑，协商期望或讨论其他方法来实现期望的结果。
- 的后果。概述没有达到预期的、商定的结果的后果。或者让你的团队成员自己想一下没有实现目标可能带来的后果。
管理人员培养问责制和责任感的技巧
虽然责任最终取决于公司领导，但每个团队成员仍然可以对自己在实现团队目标过程中所扮演的角色负责。
下面是一些鼓励问责的小技巧:
- 责任从你开始。做一个你想在公司里看到的行为榜样。你要为团队的成功和失败负责。如果你不言行一致，为什么你的员工会有兴趣这样做呢?
- 建立信任。没有信任，你就会看到一种指责文化，受害者会隐瞒员工认为可能被用来对付他们的信息。要建立信任，要倾听并理解人们的担忧、想法和问题。
- 促进文化融合。言行一致地说“这里的事情是怎么做的”。它包括实现价值观、支持性监督、明确的期望、团队协议、行为和道德规范。
- 客观的测量。提供清晰的度量标准，让所有团队成员都知道他们会被度量。目标和目的必须基于结果和事实，而不是基于意见、政治或权力斗争。
- 提供及时的绩效反馈。提供一个安全的空间来分享如何提高绩效的信息，以及讨论困难的问题，而不责怪任何人。我们的目标应该始终是解决问题并找到解决办法。
- 吸引员工。采取措施提高员工的积极性。利用头脑风暴会议，世界café讨论，会见CEO问答会议，员工委员会和市政厅会议。
- 提供支持。建立回顾会议，询问人们做得如何。这样你就有机会在需要的时候提供支持，或者在事情进展顺利的时候给予表扬和鼓励。
- 不要追究别人的责任。在持续的支持下，人们需要对自己负责，并接受自己行为的后果。不要因为别人犯了错误而惩罚他们，但要让他们明白错误是有后果的。
