学会在工作中实现真正的授权

职场赋权，它是如何运作的?

在工作中赋予员工和团队权力不是一朝一夕的事情。但是通过实施授权策略，你可以创造一个更吸引人的——是的，更有权力的——公司和工作场所文化。以下是你可以期待看到的一些好处。

参与员工

员工敬业度当团队成员可以自由地定义他们工作的“内容”和“方式”时，这种可能性会增加。员工更有动力满意，并且更好地适应公司目标．

以信任为基础的文化

罗莎贝丝·莫斯·坎特关于组织授权的研究这表明在具有授权文化的组织中工作的员工更信任他们的领导人．

减少压力和倦怠

坎特的研究还表明，一个充满力量的环境可以作为高压环境的解药会导致倦怠．在一个强调授权的公司，员工学会更好地工作压力管理技巧．

更好的性能

当员工负责自己工作中的关键决策时，他们的工作效率往往更高。当他们对自己的贡献负责时，他们会更有成效。

委派任务让团队成员有明确、具体的职责，并更有效地跟踪他们在工作中的进展。

工作环境改善

一个充满权力的员工的公司更有可能在他们的环境中拥有积极和快乐的能量。职场文化将培养自主性，弹性和目标。

工作满意度

被授权的员工经历工作中有较高的自我效能感．他们觉得团队成员和经理无法阻挡他们。他们对自己的贡献充满信心，他们的工作是有意义的。

被授权的员工喜欢学习并释放他们的全部潜力。作为奖励，留住员工可能会增加。

被授权的员工希望继续工作，因为他们的工作能让他们发展。

员工的发展

赋权会带来新的挑战。克服这些挑战会带来个人和职业的成长，尤其是当领导者会部署教练支持员工度过新的，有时是不舒服的学习曲线。

什么是赋权?

那么什么是赋权?

《牛津词典》给了我们两个定义。他们强调了为什么对于如何拥有一个强大的团队和文化可能会有一些困惑。

定义#1:赋予某人做某事的权威或权力

这个定义意味着一个人在被赋予权力之前并没有被赋予权力。

弗雷德•科夫曼，高管教练，以及著有有意识的业务他把这种赋权的观点描述为一种可以授予和收回的东西。

在2014年智慧2.0大会的小组讨论中，考夫曼以领导者的身份发言:“我赋予你力量!因为我太强大了，我可以。如果你惹我不高兴，我可以剥夺你的权力!”

一个领导者将权力延伸给其他人当然是一种授权形式。但它也可能近似于有条件的、无常的权威。因此，在工作场所，这不是一种有意义的授权形式。

想象一下这样一个工作场所，我们早上出现，检查我们的授权开关。我是否处于“被授权”的状态，可以继续工作?

还是我处于“被剥夺权力”的状态，意思是我不再有权威或权力?这可能不是一个激励、激励或高绩效的工作场所。

定义#2 -变得更强大和更自信的过程，尤指在控制自己的生活和主张自己的权利方面。

这一定义意味着，被赋予权力的能力存在于每个人内部。

它可以像种子一样被种下。也许种子就在那里，需要鼓励和一点阳光。无论哪种情况，一旦赋权扎根，它就存在于个人身上。其他人不能收回它。

为了使授权具有意义，工作环境必须鼓励员工学会坚强和自信。每个人也必须了解自己真正的能力和天赋。

采用真实的领导风格可以帮助个人发现这些。这些领导者鼓励他们的团队成员以真实的自我出现在工作中，并承认他们个人贡献的价值。

他们必须从内部赋予自己力量来释放它们。

来自内部很重要:这是他们真正的力量和合法性所在。这些东西不是别人给的。但赞扬和认可可以有力地帮助他们使自我赋权的追求合法化。

这在现实生活中看起来如何?考虑一下这种情况。阿玛莉亚刚刚担任公关经理一职，由于疫情的影响，她很难感觉到自己在从事有意义的工作。再也感觉不到与她的价值观一致．

然后一切都变了。管理团队希望他们的公关策略有一个新的开始。

阿玛莉亚被告知，她有一张白纸，可以提出她认为最好的方案。她询问任何指导方针或限制，被告知没有，你是专家!

阿玛莉亚觉得自己完全被赋予了力量。她知道她有能力和热情来制定一个伟大的计划。她全身心地投入工作，几周后向经理提出了她的计划。

但接下来她听到的话让她完全失去了勇气。“感谢你们的出色工作，但我们将朝着不同的方向前进。我希望我们的计划是这样的。我想让你把这个交给管理团队。”这让人失去力量使人变得消极．

当阿玛莉亚相信有更好的答案时，她无法想象在高管面前支持这个计划。她不再对计划的成功抱有信心。

但是，赋权有多种形式。阿玛莉亚从内心汲取力量，重新赋予了自己力量。她正朝着下一个目标努力。找到一家愿意接受她的优点和贡献的公司。

回到考夫曼悖论。

矛盾之处在于，领导者的权力是创造一个让团队成员感到安全的环境．他们的权力不是在团队成员情绪失控时剥夺他们的权力。

考夫曼指出，从领导的角度来看，授权的核心是创造一种状态自我实现．人们实现了他们的合法性和独特性。他们努力释放自己真正的优势和天赋。

工作场所员工授权的4个层次

员工授权存在于多个层面。最常见的有:

组织层面的授权

这种类型的授权建立并鼓励了高员工敬业度的公司文化。

跨团队和部门的员工要对他们的贡献负责。他们得到积极的认可。团队和部门鼓励合作创造出他们最好的作品。

管理层的授权

被授权的领导者不参与微管理还是优势．相反，他们认识到他们可以从团队中学到很多，团队也可以从他们身上学到很多。

他们鼓励脆弱、冒险，以及与团队成员之间的社会联系。他们清晰、公开地沟通他们的目标和愿景，让团队成员有知识和信心朝着这些目标努力。

人际层面的赋权

人际赋权出现在研讨会和会议上，团队成员有机会互相建立关系。

“每周之星”公告栏或Slack频道就是一个例子。这是一个机会，让员工提名团队成员，以获得对他们有价值的投入的积极认可。

另一个例子是每周的创意推介，员工可以在经理和高管面前展示新想法。

个人层面的赋权

被授权的员工会对自己的贡献感到有责任，并寻求更多的责任。他们乐于接受有挑战性的项目。他们喜欢提出大胆的想法，并做出影响整个组织的个人的关键决定。

赋权策略

领导者可以从这些策略中获得灵感，培养一种授权文化。

创造一个授权的环境培养信任和尊重．一个有权力的领导者是一个明智的队友。他们创造了完成伟大工作的空间。要成为团队的一员，领导者必须真正了解你的团队成员、他们的目标和他们的优势。他们必须了解自己的目标感，并努力支持他们实现目标。

实现开放协作的沟通。

要想赋予员工权力，他们必须参与到对话中来。员工必须参与实现当前目标的讨论设定新目标．这样做将使他们能够在这些目标中发展个人利益，并成功地实现它们。还应鼓励员工参与制定新的想法和战略。

通过参与大局对话，员工会觉得自己对团队的成功有价值。

让个人与组织目标保持一致。组织仍然有一个驱动组织工作和价值的“为什么”。赋权源于掌握相关信息。

为了增强工作中的权力，确保团队成员理解组织的目标。让他们把自己的贡献与这些目标联系起来。向他们展示他们的工作如何以及为什么重要。

提供反馈这样他们就会知道自己什么时候成功了。调整个人和组织目标意味着指导团队成员在为组织目标服务时发挥他们的优势。

重新定义责任．个人问责制是赋权的核心，但我们如何定义它很重要。

问责制这里指的是对实现组织目标的承诺。但它也允许冒险和新方法，可能导致暂时的挫折和失败．问责制包括支持团队成员从这些时刻中学习。这意味着利用新的知识和经验，将他们的努力重新集中到目标上。

实践自我意识．一个领导者可能会发现，把权力交给别人让她感到不舒服。感觉像是“如果他们做错了怎么办?”或“我觉得我没有增加任何价值”对领导者来说都是一种挑战，他们可能会在不经意间以一种削弱权力的方式行事。授权型领导者了解自己。他们密切关注自己的内心对话，以防止失去力量的行为。

非结构化授权的危险

虽然授权组织的好处是非常明显的，但也可能有缺点。请注意以下潜在的挑战:

明确方向

要控制和释放团队的创造力和好奇心，意味着领导者必须比以往任何时候都更加努力工作。他们必须提供护栏，连接团队之间的点，并关注工作的凝聚力。

团队目标通常可以通过多种方式实现，这些方式之间可能兼容，也可能不兼容。领导者的工作是促进合作。他们负责确保他们的团队成员能够将他们的投入与更大的团队和组织目标联系起来。

拥有适当的技能和经验

赋权会让人们走出自己的舒适区。

伸展和离开自己的舒适区培养成长心态是赋权所必需的。但领导者需要了解每个团队成员在成长轨迹中的位置。

只有这样，他们才能确保成员得到适当程度的支持，才能在不完全迷失或不堪重负的情况下成长。

建立护栏和保留决定

赋权不是全权委托。如果没有提前沟通，团队成员可能会觉得在应用边界时他们被剥夺了权力。

大多数组织都有规则和界限。有些是由旨在确保公共安全、隐私以及财务和运营控制的法规或外部治理强加的。

例如行业监管机构、证券机构、支出授权限制、雇佣/解雇权力等。清楚地沟通这些护栏的位置以及保留哪些决定是很重要的。

通常，可以授权团队在一定的影响范围内行动。在这个领域，他们可以合理地期望充分理解目标和动态，从而做出有效的决策。

当团队或个人变得更加自信时，授权区域就会扩大决策权．

确保有效性

赋予员工权力可能会在短期内减缓事情的发展，特别是如果他们的工作内容和工作方式已经被严格定义和控制。

当很多人而不是一个人开始做决定时，不可避免地会有一些返工和失误。为颠簸做好准备。

授权员工的长期利益包括提高效率、更好的创新和提高客户满意度。被授权的员工也有动力、精力和能力培养新技能．如果一个领导者坚持使用旧的僵化系统的相同效率，这些好处就无法实现。

提供清晰的和信心

通过去除领导者(或过程)指示该做什么的结构，暴露在理解和开发需求方面的差距。

取消权力结构也考验着权力的质量和能力领导者的清晰．

经理们会发现自己可以利用自己的能力去说服、指导和帮助别人影响他们的团队。经理可能会发现，他们不知道如何将事情组合在一起来指导他们的团队。他们需要谦逊来帮助团队。

赋权推动多样性和包容性

如上所述，授权员工对组织有好处。这可能是显而易见的，但真正的赋权也有利于个人。

在合适的环境支持下，个人锻炼他们的权力有机会学习和成长得更快，无论是个人还是专业。

出于这些原因，授权是一个重要的部分关于多样性和包容性的对话．赋予妇女或其他代表性不足群体权力与讨论一般员工权力大致相同。

其中一个主要的区别是，领导者需要更仔细地考虑还需要做些什么来创造一种能够让人满意的环境支持为不同人群赋权．

例如，多年来相当一部分商界妇女赋权一直是关于获得可靠的，高质量的儿童保育。

虽然很多商界女性不需要照顾孩子，而且这不仅仅是女性的问题，但如果没有照顾孩子，很大比例的女性就无法在职业生涯中赋予自己权力，不管经理是否愿意让她们承担更多的决策责任。

领导者创造赋权环境的另一种方式是，不鼓励在性别特定的场所报销网络或销售活动的业务费用。

同样，领导者需要意识到他们所传达的具体行动或信息可能会削弱或破坏不同群体的授权环境。

例如，如果领导者正在采取行动赋予所有员工权力，但每个晋升周期只有一个人群或只有一所学校的校友得到晋升，这将传递出一个信息，即你的授权只能到此为止。

同样，如果只提供一种类型的计划或倡议，不论其优点如何，也会破坏授权的环境。

企业文化的作用

公司文化具有决定授权与否的力量。这是授权运作的更大背景。要使授权存在于管理、人际关系和个人层面，它必须存在于组织层面。

一个支持性的环境意味着不让一个群体克服不必要的障碍来发展自己和他们的信心，并增加额外的支持，如导师或教练．这意味着从一开始就支持每个群体的创新和福祉。

最重要的是，领导者要注意他们所做的任何可能会削弱人们权力的事情，并调整他们的方法，远离这些习惯。

为什么赋权如此重要?

授权使领导者和团队成员能够实现他们的目标最大的潜力并拥有自己的作品。建立授权文化的领导者通过以下三种主要方式为员工的成功奠定基础:

• 体验持续成长
• 使他们的愿景和价值观与组织目标一致
• 把失败转化为学习的机会

授权是一种相信自己能够充分发挥潜力的能力，也是一种指导，使其对组织有意义。它使我们能够专注于我们的才能和天赋，与其他人一起为团队的改善而努力。

在BetterUp，我们培养授权的企业文化，使员工能够发现他们的全部潜力。从今天开始，超越你的极限，并让你的团队成员也这样做。

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