这是一个在流行文化中一次又一次出现的常见比喻。尽管困难重重，一名员工还是会一步一步地在公司的阶梯上往上爬。但一旦到达顶峰，我们就会意识到这段旅程已经改变了他们，他们完全忘记了他们在路上遇到的“小人物”的困境(他们曾经是)。
像任何伟大的小说一样，它是建立在真理的基础上的。
在全国各地，因工作条件而引起的罢工浪潮亚马逊，凯洛格,许多卫生组织)已经将公众意识转向了工人、经理和高管之间普遍存在的脱节。
尽管历史上关于工作场所不平等的罢工一直很猖獗(有记录的最早的罢工被认为是公元前1152年的埃及人)，但它确实提出了一些问题我们是怎么走到这一步的而且我们现在该怎么办?
数据说明什么
我们查看了来自9800名BetterUp成员的数据，这些成员的角色可以分为个人贡献者、经理和经理的经理。结果表明，每组之间在共情和自我同情方面的得分都有有趣的、显著的、可能是显著的差异。最值得注意的是，个人贡献者的得分与管理层大相径庭。
在衡量他们水平的问题上同理心、一线管理者和管理者的管理者的得分明显低于个人贡献者。自我评估要求参与者评估陈述的准确性，包括:
“我以热情和同情对待他人”
“当别人失意时，我支持并鼓励他们”
“我对他人表现出真诚的同情”
而有一种强烈我们评价自己能力的消极偏见这些态度——就像我们一开始提到的熟悉的情节一样，可能有一定的事实根据。即使他们不是，我们对自己和他人的信念塑造了我们的态度和行为．我们的信念塑造了我们的现实。
有趣的是，经理们在自我同情个人贡献者也不一样。
这表明，管理层对自己可能比对员工更宽容。这是一种影响我们所有人的偏见。为了避免认知说声音—当我们持有两种相互冲突的信仰或以与我们的价值观不一致的方式行事时产生的精神冲突——我们倾向于迅速原谅或解释这些良心冲突。然而，我们不会对别人表达同样的礼貌。作家Stephen Covey总结得很好:
“我们以自己的意图判断自己，以他人的行为判断他人。”
通常情况下，我们会严厉地评判别人的行为，不愿相信他们的善意，也不愿假设他们的意图是高尚的。这可能导致反应过度、惩罚失败、微观管理，并可能导致人们变得厌恶风险、脱离工作或缺乏动力。人事经理尤其必须努力识别和消除这种倾向，以防止它不公正地影响他们的判断。
当我们把管理者和在他们手下工作的个人之间的同理心和自我同情的差异结合起来时，你可以看到管理政策和实践是如何演变的，这些政策和实践对劳动力的非管理部分是过度的惩罚或限制，而对管理层更宽容或更有利。在团队和团队中，可能会违背一种归属感和包容的文化，这种文化可以开发和挖掘每个员工的潜力。
组织可以做什么
虽然顶层和底层之间的脱节不是一夜之间就能解决的挑战，但数据表明，在看到和理解他人的观点方面，个人和职业发展都有很大的机会。
经过一个月的培训后，当我们再次检查这些成员时，经理和个人贡献者之间的自我同情和共情差距要小得多。
教练帮助管理者建立自我意识，围绕他们在生活的多个维度中扮演的各种角色全人™模型．学习的策略可以改善情绪调节、情商、沟通和协作，这样他们就能以同理心和同情心来领导。
当一个经理接受专业指导时，他们不仅受益，而且他们的团队也是如此．他们增加了对他人的同理心和同情心，为团队树立了榜样，帮助每个人创造和维护一个心理安全的环境提升整个组织．
我们所有人都必须不断努力，与那些模糊了我们对他人看法的负面认知偏见作斗争。好消息是我们可以改善。通过指导和其他活动来加强我们的心理健康，我们可以减轻这些内部偏见的影响。随着时间和努力，我们可以增强对他人和自己的同理心和同情心，从而创造一个更快乐、更健康的工作场所。
