这是一个常见的比喻,一次又一次地出现在流行文化中。尽管困难重重,一个员工把自己的公司梯级响。但是一旦在顶部,我们意识到旅行改变了他们,他们完全忘记了“小人物”他们遇到的困境(曾经)。
如同任何伟大的小说,它是基于真理的内核。
全国的罢工浪潮在工作条件(亚马逊,凯洛格,许多卫生机构)上的公众意识太常见了工人之间的脱节,经理和高管。
当罢工对工作场所的不平等肆虐历史上最早有记载(罢工被认为是公元前1152年的埃及),它提高的问题我们是如何走到这一步的和我们现在做什么?
数据所说的
我们看数据从9800年BetterUp成员的角色可以分为个人贡献者,经理和经理的经理。结果显示有趣,重要的,甚至告诉同情和自我怜悯分数每组之间的差异。最值得注意的是,不同的个人贡献者得分,比那些在管理。
在衡量他们的问题同理心、一线经理和经理的经理得分明显低于个人贡献者。自我评价的准确性要求参与者对报表包括:
“我和温暖和爱心对待别人”
“我支持和鼓励其他人当他们”
“我给真正的同情别人”
而有一种强烈的消极偏见在我们如何评价自己的能力,这些态度——就像当初熟悉的情节我们提到可能是建立在一些事实。即使他们不是,我们对自己和他人的信仰塑造我们的态度和行为。我们的信念塑造我们的现实。
有趣的是,经理得分更高自我同情比个人贡献者。
这表明,那些在管理可能更宽容比他们自己的员工。这是一种偏见,影响我们所有人。为了避免认知说声音——心理不和谐出现当我们持有两种互相矛盾的想法或行为的方式与我们的价值观不一致,我们会很快原谅或解释这些冲突的良心。然而,我们不延长同样的礼貌给别人。作者史蒂芬•柯维总结它完美:
“我们判断我们的意图和其他人的行为。”
往往,我们评判他人的行为严厉,缓慢,给他们以最大的善意或假设他们的意图是高尚的。这可能会导致反应过度,惩罚失败,微观管理,可以使一个人变得善于规避风险,脱离,或者没有动力。人们尤其是经理必须努力工作来识别和消除这种趋势为了防止不公平着色他们的判断。
当我们把同情和自我怜悯经理之间的差异和个人贡献者下工作,你可以看到管理政策和实践如何演变,过度惩罚或限制性的非管理层员工的一部分,更多的宽容或有利于管理。在团队和组织可以对文化归属感和包容性发展,吸引每一位员工的潜力。
组织可以做什么
而断开那些顶部和底部之间不是一种挑战,在一夜之间得到解决,数据表明,重要的个人和职业发展的机会时,看到和理解别人的观点。
当我们检查与这些相同的成员早在一个月后的指导,之间的差距在自我同情和移情经理和个人贡献者都小得多。
教练帮助管理者建立自我意识在他们扮演各种角色生活通过跨多个维度整个人™模型。情商,学会提高情绪调节策略沟通和合作,这样他们就可以导致人的同情心和怜悯心。
当一个经理收到专业指导,它们不仅受益,但是那么他们的团队。他们为别人增加人的同情心和怜悯心集团队可以遵循一个例子,帮助每个人创建和维护一个心理安全的环境,和提升整个组织。
我们所有人必须不断努力打击别人的消极认知偏见掩盖我们的感知。好消息是,我们可以改善。通过培训和其他活动,加强我们的心理健康,我们可以减轻这些内部偏见的影响。有时间和精力,我们可以加强我们的移情和同情他人和自己,导致快乐和健康的工作场所。
