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”唯一可持续的竞争优势是一个组织比竞争对手更快地学习的能力。”这是彼得·圣吉在他1990年的书中提出的第五项纪律他在当时几乎是激进的。三十年后的今天，它仍然是敏捷组织．
真正的敏捷组织已经远远超越了学习和开发的传统概念，这是过去许多公司努力的特点。他们确保学习是日常业务结构的一部分，领导者不断致力于自己对理解和交流的追求。
领先的敏捷组织是这样的公司，他们知道自己的理解的局限性，并看到最好的前进方式是亲自动手做和尝试。换句话说，不断的学习是前进的唯一途径。
快速、灵活和易犯错误是这个游戏的名字，这是有充分理由的:当公司敏捷时，他们可以在面对前所未有的不确定性时保持生存。
麦肯锡在2018年的报告中写道引领敏捷转换在美国，实现敏捷性要求组织中的领导者首先改变他们的思维和说话方式。其次，他们必须帮助团队以新的方式工作。最后，领导者需要能够将新的敏捷思想长期地嵌入到组织中。
值得注意的是，当我们谈论“敏捷领导”和需要变得更加敏捷时，我们现在并不是在谈论敏捷软件开发(“敏捷”)。尽管这两个观点之间有相当多的重叠。公司、领导和员工现在需要以敏捷性来运作——“small-a”敏捷性意味着不同的心态和工作、控制和决策的方法。
这不仅仅是采用敏捷世界的工具包和语言——宣布和使用冲刺计划、scrum会议和回顾。它意味着在一个组织中进行深刻而有意义的改变。我们的目标是确保在小的、半自治的团队中工作的人与公司的目标一致，并专注于他们对客户的影响。
例如，当呼叫中心的员工团队积极寻求帮助客户避免打电话的方法时，这表明敏捷文化已经扎根，因为他们明白没有客户愿意花时间与呼叫中心打电话。
在本文中，我们将考虑敏捷领导者的思维方式，定义敏捷组织，并在研究开发敏捷组织的三个步骤之前简要回顾他们的历史。
敏捷组织始于敏捷的领导者
麦肯锡报告中引用的研究表明，领导者的心态极大地影响了公司提高敏捷性特征的努力——以客户为中心、速度、增长和效率，等等。
正如达雷尔·k·里格比，莎拉·埃尔克和史蒂夫·贝雷兹所说2020年5月至6月发表在《哈佛商业评论》上的文章传统敏捷团队的工作是为问题创造有利可图的创新解决方案——提出新产品或服务，设计更好的业务流程，或开发先进的技术来支持新产品。敏捷领导团队的工作是不同的。它是建立和运行一个敏捷的系统——也就是说，一个敏捷的企业。”
但是你需要什么样的心态呢?敏捷领导者的思想与传统领导者的思想有什么不同?
那些想要领导敏捷转型的人必须走出他们的舒适区，去发展不同于过去那些让他们成功的技能和能力，并建立在他们已经拥有的技能和能力的基础上。这是任何敏捷转换的基本步骤。
敏捷领导者有八个主要特征:
特点1:领导者具有远见卓识
能够看透敏捷转型或从头开始构建敏捷组织的领导者认为自己肩负着阐明和传播组织愿景和目标的特殊使命。
通常，这个人是一个讲故事的大师。领导者能看穿一个层面上似乎正在发生的事情，并将其与更多潜意识层面上可能正在发生的事情联系起来。就好像她有一种不可思议的感觉和能力来谈论房间里的大象，而这种天赋正在被应用于阐明愿景和朝着它前进的服务。
这并不是说一个人或一个小团体应该清楚地表达愿景并将其强加给其他人。相反，领导者会邀请其他人共同创造和发展这一愿景。他们利用自己强大的感知能力提出建议，然后整合他们听到的反馈，直到他们清晰地表达出共同的愿景。
特点二:领导者为向导
这个共同的愿景或目标有时被称为北极星，因为它指引着组织中的每个人，无论他们身在何处。然而，即使有一颗清晰的北极星，团队和个人也会发现，它往往会变得越来越模糊，更容易在接近地面的地方迷路。特别是在需要敏捷性的快速变化的环境中，最佳的下一步或正确的行动路线往往不清楚。
敏捷领导不仅仅是一个有远见的领导者。它是关于整个组织的敏捷领导者，为团队提供清晰度，以帮助他们朝着愿景前进。这可能以帮助团队更好地在北极星和他们自己的位置之间进行三角定位的形式出现，也可能是为团队应该探索的范围设置边界和护栏。领导者不会带着地图和计划突然出现，而是在团队走得太远，看不到路的时候，引导他们找到自己的路，回到坚实的基础上。
特点3:目的和意义创造
敏捷领导者找到方法让目标在整个工作和工作场所变得切实可见，并在工作流程中创造机会提醒团队成员他们的“为什么”。因为人们工作的目标是把注意力放在别人而不仅仅是自己身上，所以他们的工作变得更有意义，并呈现出全新的特征。
这在敏捷组织中尤其重要，因为团队通常在开放网络中工作，信任是至关重要的。当目标是共享的，并且因为它被定期表达而变得有形时，整个生态系统就会更稳定，信任的基础也更容易形成。
特点4:领导者要有人情味，而不是专制主义者
拥有敏捷思维的领导者要么从来没有接受过，要么已经放弃了权威应该主要基于等级的想法。敏捷领导者将自己视为系统的架构师、教练和催化剂。他们已经放弃了命令与控制的旧领导模式，在这种模式下，掌权者试图为被掌权者提供确定性。
人们在领导人身上寻求确定性是人类的天性，尤其是在变革似乎要让一切一扫而空的时候。当变革以一种巨大的方式降临时，就像COVID-19大流行袭来时那样，人们会觉得之前所依赖的一切突然都需要回收、重新思考，甚至完全修订。这就产生了一个真空，人们自然会指望领导者来填补这个真空。
但敏捷的领导者不会抓住这种人类的需求，并试图根据自己的意见或议程来推动议程。他们公开、坦率、透明。他们实话实说——他们也不知道事情会如何发展。然而，他们可以说，只要有正确的心态和流程，我们就能找到一条繁荣的道路。这需要一种谦逊的态度，并愿意放弃过分炫耀的能力和自信。
特点五:以领导者为教练
敏捷性的本质——快速、灵活、高效地移动和响应的能力——需要从上到下推到前线的能力和决策。敏捷的领导者管理的不是一台机器，而是一个由具有不同想法、技能和经验的有能力的个人组成的团队。他们可能并不都拥有他们此刻所需要的技能或专业知识。一个好的领导能帮助他们发展。
将自己视为教练的领导者会释放对团队的控制，并为他们创造一个心理安全的空间，以防他们跌倒。教练是你在怀疑和挣扎时可以求助的人，是你可以寻求支持和澄清的人。通过和你一起解决这两个问题，公司领导可以为你提供指导。
特点6:拥抱富足，而不是匮乏
敏捷领导者还利用丰富的心态，而不是稀缺。他们避免纠结于失去的东西，而是专注于手头的资源和现在和未来的机会。华体会手机登入这需要有意识地避免将经济描绘成在一个狗咬狗的世界中争夺稀缺资源的叙述。华体会手机登入在稀缺心态下，总有赢家和输家。
转变为富足思维需要从被动到主动的转变，需要从想要分得一块蛋糕到想要做大蛋糕的转变。
向外部开发人员开放资源的公司已经接受了一种丰富的心态华体会手机登入，与所有涉众共享知识的企业也是如此。
正如克里斯·刘易斯和皮帕·马尔姆格伦在他们的书中指出的那样无限领袖在美国，如果我们要重新平衡我们的领导力，我们需要一种近乎存在主义的方法，包括“如果……会怎样”的空白页思维，他们称之为“零状态思维”。“零状态思维不需要资本，”他们写道。“它可以利用它的‘召集’力量把资源聚集在一起。华体会手机登入它确定了联盟和互惠性，围绕利益创造叙事。”
一个拥有丰富心态的领导者会邀请共同创造来寻找前进的道路，拥抱敏捷的精神。
特点7:谦逊，而不是虚假的骄傲
敏捷的心态需要谦虚，也就是承认自己有些东西不知道的能力。在一群人面前站出来承认这一点需要很大的勇气，但这种关键能力是学习的开始之路，是为组织寻求敏捷转型的领导者所必需的。
同样，谦逊意味着把自己和自己的成就看作是通过共同努力共同取得成就的产物。这些领导者有来自成长心态和不断学习的自信，但当表扬涌向他们时，他们希望团队能在该表扬的时候给予表扬。
微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉曾表示，是时候从“万事通”变成“万事通”了。这种转变需要谦逊。
尤其重要的是，组织最高层的领导人要表现出谦逊，他们要明白，他们的工作需要尽可能多地发现和接受好想法——无论这些想法来自哪里有好主意。
当一家公司的领导层被认为是谦逊的，他们所说的和所做的事情就会被更加认真地对待。谦逊支持做出改变的努力;一旦发现虚假的骄傲，犬儒主义就会随之而来，削弱做出改变的努力。
敏捷转换涉及到人们工作方式的许多变化，认识到这一点很重要。如果一家公司想要做出持久的改变，除了坚定的信念，对努力的规模和难度保持谦逊也是必不可少的。
特点8:注重发现
敏捷的思维方式意味着不懈地专注于发现关于你自己和你自己的假设，以及你的团队成员和客户的假设。当你处于发现模式时，你会更容易对每个人产生共鸣，因为你在积极地寻求理解。
同样，当领导者的思想集中在发现和探索上时，他就会远离确定性、权威性和稀缺性。重点不在于发布命令、镇压异议或微观管理;相反，领导者积极倾听，欢迎不同意见，引导和支持。
这是促进创新和协作的主要领域，是敏捷组织寻求的沃土。当你处在发现的区域，你会被新事物包围。你所处的位置可能会让你感到惊讶或高兴。同样的事情可能会让现有或新客户感到惊喜和高兴，然后，在没有任何警告的情况下，您偶然发现了下一个迭代、产品或服务。
发现心态寻求思想的多样性，并承担可计算的风险。在发现模式下，你可以更容易地进入一个集中的流程，滋养萌芽的想法，让员工因想法的碰撞而兴奋，而不是因极度复杂而筋疲力尽。
为了达到流状态并保持深度发现，领导者必须为暂停留出时间，并共同努力为自己和团队消除障碍。
根据荷兰国际集团前首席运营官巴特·施拉特曼的说法，文化也许是这种变革努力中最重要的因素。我们已经花费了大量的精力和领导时间，试图树立一种行为的榜样——所有权、授权、以客户为中心——这在敏捷文化中是合适的。”
软件开发原则
17名开发人员在一次滑雪旅行中聚在一起，宣布他们将通过敏捷联盟彻底改变这种模式。他们的宣言表达了摆脱“呆伯特”式神秘政策的必要性，以及为工作而工作的必要性。
这个小组提出了这些原则：
- 个人和互动超越过程和工具
- 工作软件文档过于全面
- 客户协作合同谈判
- 应对变化过度遵循计划
正是这些想法催生了scrum板、燃尽图和其他敏捷工具和方法。
广泛接受
另一个例子是成立于1886年的全球性制造商博世。在几次失败的开始之后它还成功地建立了敏捷原则．
博世首席执行官Volkmar Denner在2017年表示:“对博世来说，敏捷性至关重要，它使我们能够适应周围世界不断增长的速度。””敏捷使我们能够保持创新领导者的地位。”
敏捷专家强调，方法本身并没有影响。真正起作用的是支持这些方法的敏捷思维。
许多专家认为敏捷开发过程和复杂自适应系统工作方式之间的相似之处。尤尔根·阿佩洛是管理3.0:领导敏捷开发人员，培养敏捷领导者“人们普遍认为，复杂性科学的发现可以应用于社会系统，如软件开发团队和管理，尽管我们还不清楚在将系统概念从一个学科复制到另一个学科方面能走多远。但至少，软件团队、团队领导和开发经理可以通过观察其他类型的复杂系统来解决他们的问题。”
传统组织与敏捷组织
一个组织靠可预测和谨慎行事来保持强大的日子已经一去不复返了。在数字经济中，当一个组织以创造性和灵活性预测、发起或响应变化时，力量就会显现出来。
然而，根据麦肯锡关于敏捷性的报告，大多数公司都处于新旧模式之间。他们可能不是真正的敏捷，但他们正朝着这个方向前进。
对于许多公司来说，在拥有“敏捷”的所有标志的意义上，变得完全敏捷并不重要，重要的是在整个领导层中真正采用敏捷思维。这种心态的转变不是一件小事。
敏捷思维模式与增长思维模式有很多相似之处。它是:
- 动态的。能力和理解可以随着时间的推移而改变和发展。
- 开放。因为世界总是在变化，最有用的想法或信息可能来自任何地方。
- 寻求。障碍和挑战为成长和学习提供了机会。不断地寻找学习更多更快的方法。
- 冒着。重要的信息只有通过尝试才能发现。意想不到的结果是丰富信息的学习来源。
- 关系导向型。团队合作比个人天才更能取得成果。
- 系统。问题产生于复杂的环境，也必须在复杂的环境中加以解决。监控系统，而不是控制组件。
- 信任。信任他人，赋予他人透明度和决策权。让知识和权力流动，而不是控制。
- 领导的工作是引导价值观和思维方式的转变，从而改变行为。这可能包括从害怕惩罚或制裁的服事转变为充满激情和目标的服事;从“全速前进”的心态转向“停下来反思”的心态;或者放弃改变组织是最重要的想法，而是首先专注于改变自己。
通过创造这样的环境和角色模型的心态和行为，公司可以促进自组织的网络自治团队。这些团队可以被授权自己解决手头的问题，同时也可以通过不断的学习向前推进。
成为敏捷的领导者
拥抱敏捷可以为个人和组织带来持久的变化。一个领导者如何变得更加敏捷?
- 改变他们的思维方式和说话方式。他们应该采用教练的语言，而不是权威主义者的语言。这是一种细致入微的问题语言，旨在不断发现新的见解。
- 帮助团队以新的方式工作。每个人都需要明白，合作、协作和团队合作应该是多学科的，应该包括不同的意见。
- 更频繁、更短时间的沟通，为了自己的利益而少汇报。这让领导者可以腾出时间来制定战略，而其他人则可以探索新的领域。工作更像是一种流动。
- 将新的敏捷思想长期地嵌入到组织中。这需要更少的层次、更高的透明度和更精简的治理，这将使在需要时更容易快速转移资源。华体会手机登入
变得更加敏捷还需要领导者彻底检查和调整自己的思维方式，并且能够轻松地与团队沟通。正如创立道教的古代哲学家老子所说:“当人们几乎不知道领导者的存在时，他是最好的领导者。”当他的工作完成了，他的目标实现了，他们会说:‘我们自己做了。’”
