各行各业的公司都是如此加大多样性和包容性的努力．虽然还有很长的路要走，但其中一些举措已经开始结出果实。这是二十多年来第一次，所有标准普尔500指数成分股公司的董事会中至少有一名女性在他们身上。的黑人董事数量在这些公司，这一数字也在上升。DE&I角色是出现在全国各地．
但是，尽管公司在增加员工多样性方面做得更好，但其中许多变化似乎只是暂时性的肤浅的．
没有深的多样性在组织的日常工作和决策中被拉长和利用，公司不会意识到多样性的重大好处。来自代表性不足群体或视角和经验超出常规的员工也不会获得高水平的工作满意度或职业发展，从而导致他们向其他人推荐自己的雇主。
建立一个由不同类别的人组成的员工基础和建立一个包容的环境之间有很大的区别人们感到安全、受欢迎和有价值为他们带来的好处。
包容性的工作场所不是偶然发生的。周到、用心和对个人成长的支持都是营造一种氛围的必要因素，在这种氛围中，来自各种背景的人都能真正茁壮成长。
虽然来自代表性不足群体的个人可能需要支持来建立弹性，培养归属感，并在工作中发挥最好的自我，但他们的经理也需要支持来进行包容性领导，并为他们的团队创造归属感。其他团队成员也受益于支持，以成长并成为对所有人更加开放和包容的文化的全面参与者。
我们很好奇，不同身份群体的成员对工作环境的感觉是否相同，或者他们的看法是否不同。通过了解这些差距是否存在以及在哪里存在，公司可以更好地进行定位他们的DE&I计划在某些地方失败了因此，他们可以为所有人创造一个更健康、更包容的工作环境。
数据说明:
我们查看了BetterUp会员入职调查数据，看看不同群体对自己工作场所的看法。数据显示，多数身份群体的成员与传统上代表性不足的种族和民族群体(urg)成员对工作环境的看法存在明显差异。
控制管理职位(即确保urg和非urg在管理角色中的比例相同)，我们发现:
1.urg的成员一致将他们与同事的互动评为缺乏合作、支持和熟悉比多数群体的高。
这与我们的研究结果相一致包容的领导报告并提供有助于工作归属感的日常行为类型的新细节。数据显示，urg群体的归属感较低的可能性是大多数同龄人的1.6倍。归属感低的人更有可能辞职，工作效率也更低。而高归属率会导致工作绩效提高56%，员工离职风险降低50%．归属感还与升职加薪有关，甚至可以减少75%的病假。
2.urg成员对他们与经理的互动的评价一致为更少的支持和关注个人成长比多数群体的人要多。
经理们有着巨大的影响力——无论是积极的还是消极的——在员工体验的关键维度上。当经理和直接下属之间的关系是消极的或有偏见的，这种关系的影响可能会波及整个团队。
我们的包容性领导报告显示，拥有包容性经理的团队的工作满意度比平均水平高出3.4倍，敬业度高出2.7倍，敬业度高出1.9倍。
3.urg成员一致认为团队动态为更多conflict-laden比多数群体的高。
并不是所有形式的团队冲突都是消极的。生产力的冲突已被证明可以提高生产力、创新和健康的沟通。但这种健康的冲突只能存在于高心理上的安全。
更常见的是破坏性冲突——破坏信任、信心和承诺的负面互动，导致工作中断、生产力下降、项目失败、更高的流动率和更多的终止。一份报告发现，26%的员工承认工作中经常发生冲突五分之一的人表示，他们的团队因为“与众不同”而拒绝其他人。
这意味着:
与大多数群体相比，urg中的人在工作场所的经历明显存在普遍的脱节。这可能有助于解释我们在幸福感、归属感和生活满意度等个人因素以及晋升、敬业度和离职等专业因素上看到的差异。
这些不同的人际动态体验和感知可能不是故意的。甚至第三方观察员也可能察觉不到。然而，数据讲述了一个不同的故事——一个组织和领导者需要注意的故事。事实是，URG成员在工作场所有着截然不同的经历。
好消息是，意识到工作场所的体验有多么不同，让领导者有机会主动解决这种差异:通过培养包容性领导技能，为urg提供额外的支持，以及更多地支持更广泛的劳动力，让他们了解自己在创造每个人都有归属感的文化中的角色。
如果企业真的致力于拥抱多元化，他们必须做得更多，而不仅仅是改变招聘惯例，让更多人加入这个过程。它们还必须投资建设一种包容的文化，由体现这些价值观的强有力的领导者培育。只有这样，他们才能创造一个可持续的工作环境，让所有人都感到安全、舒适，并有能力充分发挥他们的潜力。
