各个行业,公司增加他们的多样性和包容性的努力。虽然还有很长的路要走,这些举措已经开始开花结果。二十多年来的第一次,标普500指数成份股公司董事会都至少有一个女人在他们身上。的数量的黑人导演在这些公司也在上升。和DE&I角色出现在全国各地。
尽管公司正在做的更好的提高员工的多样性,这些变化似乎只皮肤深。
没有深的多样性抽出,用在组织的日常工作和决策中,企业不会意识到多样性的显著的好处。员工也不会从弱势群体或常态经验之外的视角和经验的高水平的工作满意度和职业发展,会导致他们雇主推荐给其他人。
建立一个员工基础有很大的区别的不同类别的人,和那些建立一个包容性的环境人们感到安全,欢迎和重视为他们带来什么。
包括工作场所不偶然发生的。体贴、意图和支持个人成长是所有必要的成分构建气候背景的人们都可以蓬勃发展。
虽然个人从弱势群体可能需要支持构建弹性,发展一种归属感,并把最好的自我的工作,管理者还需要支持主要在内地和为他们的团队创造一种归属感。其他团队成员也受益于支持增长,成为完整的参与者在一个更加开放、包容的文化。
我们好奇的想看看不同的身份组织的成员有相同的感受他们的工作环境或者看法的气候变化。通过理解如果和这些差距存在,公司可以更好的确定特定的地方DE&I行动失败所以他们可以创建一个更健康,更具有包容性的工作环境。
数据所说的:
我们看了看BetterUp成员新员工培训调查数据,看看不同群体对其工作场所的感受。数据显示一些告诉差异对工作场所的看法多数成员身份团体之间的气候和传统弱势种族和族裔群体(开始)。
控制管理工作(即确保开始和nonURGs同样代表在管理角色),我们发现:
1。成员开始持续率与他们的同事的互动少合作,支持,和熟悉比多数群体。
这是与我们的结果一致包容的领导报告和提供新的细节类型的日常行为,造成一种归属感。数据显示,开始是1.6倍更有可能比大多数同龄人归属感较低。个人觉得低的归属感更容易辞职后,生产率较低。而高导致增加56%的工作性能和减少50%的员工流动的风险。归属感也与促销活动的增加和提高,甚至带来了75%的病假。
2。成员开始持续互动与他们的经理支持和关注个人成长与那些在大多数组织。
经理有极大的影响——无论是积极的还是消极的,在员工的关键维度的体验。当经理之间的关系和直接报告是负面的或者感觉有偏见,一个关系的影响会波及到整个团队。
我们的领导报告显示,团队有包容性的经理报告3.4 x更高的工作满意度,2.7 x高承诺,参与比平均水平高出1.9倍。
3所示。成员开始持续率团队动态更多conflict-laden比多数群体。
并不是所有形式的团队冲突本质上是消极的。生产力的冲突已被证明,以提高生产率、创新和健康的交流。但是这种健康的冲突只能存在于环境的高心理上的安全。
更常见的是破坏性的冲突——负面的互动破坏信任,信心,和承诺,导致工作中断,降低生产率,增加项目失败,更高的营业额和终止妊娠。一份报告发现,26%的员工承认在工作中是一种常见的发生冲突与1 - 5说他们的团队拒绝别人的“与众不同”。
这意味着什么:
显然是一个普遍的脱节的经验,开始在工作场所相比多数群体。这可能有助于解释我们看到个人健康等因素的差异,归属感,和生活满意度以及职业晋升等因素,接触和营业额。
这些差异在人际动力学经验和感知可能不是故意的。他们甚至可能不会察觉到第三方观察者。然而,数据告诉一个不同的故事——一个组织和领导需要注意。事实上,成员开始有截然不同的经历在工作场所。
好消息是,意识到不同的工作场所是如何被经验使领导人有机会主动解决这种差异:通过包容性发展领导技能,提供额外的支持开始,做更多的支持更广泛的员工理解他们的角色在创建一个文化归属感。
如果组织真的致力于拥抱多样性,他们必须做的不仅仅是改变他们的招聘实践带更多的人到流程中。他们还必须投资于建立一个包容性的文化培养强有力的领导,体现这些值。只有这样他们能达到一个可持续发展的各种工作环境,人们感到安全,舒适,能够充分发挥他们的潜力。
