成为人事经理最难的事情

琼恩就要被解雇了。他知道这一点。领导层犯了一个错误。他们会发现他什么都做不了，然后炒了他。他曾经是一名出色的全栈工程师——现在他的能力超出了他的能力。他真希望自己从未被提升过。

做一个新经理从来都不容易。现在是这样比以往更具挑战性．当涉及到不确定性和快速变化的客户需求、员工期望和工作环境时，经理们直接处于风暴中心。越来越多的管理者在每月的压力下，也不得不培养员工，建立多元化的团队，培养创新的文化。

许多人没有做好充分准备。50多年后彼得原理,组织仍然经常根据过去的成就来提拔一个人，而这些成就与管理者的角色几乎没有关系。或者，他们根据不等于新现实的潜力标志来提拔。

我们的教练告诉我们，这么多新上任的经理在自己的岗位上挣扎也就不足为奇了。应力是质数快速增长的催化剂．然而，就像患有冒名顶替综合症的乔恩一样，许多新任经理在压力笼罩的机遇来敲门的时候，却被自己内心的批评者拦住了脚步。

本月，我们向BetterUp的一组教练询问了他们在最近被提升到人事管理的成员身上看到的挑战。

教练Fabian Orue, Bethany Klynn和Kelly Labrecque加入了我们的讨论。

BetterUp教练为员工创造了一个客观、安全的空间，让他们停下来思考如何以不同的方式理解和解释自己的经历。他们帮助会员变得脆弱和诚实，建立深刻的个人洞察力，从而促进个人和职业的成长。

• 凯莉:教练人们没有意识到的是，当你从“做伟大工作的人”转变为“领导人们做伟大工作的人”时，有一个镜中之旅。这可能是一种彻底的身份转变。重回解决问题和自己动手的熟悉状态的诱惑是无法抗拒的。
  
  很多新上任的经理都很纠结于授权，因为他们不想让自己的团队负担过重。他们最终会比其他人更努力地工作，经常会破坏工作和生活的平衡，并筋疲力尽。
  
  
• 教练伯大尼:他们试图在自己做所有工作和委托他人．与此同时，他们有了新的职责(指导他人、进行绩效评估、管理工作、与同事合作)，必须为这些优先事项腾出时间。他们需要对自己的职能技能和领导能力充满信心。
  
  

• 教练费边:“把你带到这里的东西不会把你带到那里”是M.戈德史密斯的一句名言。组织通常会提拔贡献强大的个人成为领导者，而不是为他们的新角色做准备。聪明、有成就但没有“软”技能的人会感到挑战，如果没有正确的工具，就无法有效工作。这会动摇自信，造成焦虑、怀疑、恐惧、不安和沮丧。

• 教练费边:对于我所指导的所有新经理，我建议如下:
  • 取一个学习者的方法．你没有被教会所有这些技能，但它们可以被学习，你将能够成长为一名优秀的领导者而且人的经理．
    我建议你反思一下下面的问题:你上一次开始学习你并不真正了解的东西，而你又想在这方面出类拔萃是什么时候?回到那个不知道的时刻，你是什么感觉?你有什么情绪?当你完成学习、掌握技能并回顾整个过程时，你有什么感觉?
  • 被阻碍。允许自己不知道这些技能，有时也不知道答案。
  • 不要假装你不是的人。以谦虚和真实的态度对待新的角色。
  • 请求导师和组织的支持。领导的指导和同伴支持的学习可以加速新技能的发展，从而成为一名优秀的领导者。

• 教练伯大尼当遇到任何成长机会时，我都会让会员参与一项“预估”练习:思考对他们来说最具挑战性的是什么，并阐明他们可能成长的方式。这种预期有助于领导者带着对如何学习的好奇心去体验。他们会考虑新的领导角色将如何给他们提供拓展和尝试新技能的机会。
  
  具体来说，我会让他们考虑:这个职位的哪些方面对你来说是全新的?你需要什么样的帮助?有什么有用的信息和技能?你将如何获得这些帮助/信息/技能?你需要建立什么样的人际关系?你最自信的事情是什么?你对自己进入这个职位的能力有哪些担忧?你想成为什么样的领导?当你成功的时候会是什么样子?

• 凯莉:教练优秀的领导者关注的是人，而不是文书工作。在头两周，深入倾听并提出问题，这将有助于你理解新的直接下属。新手犯的错误是，在没有首先了解已经在工作的情况下就开始进行更改。
  
  一对一的时候，问一些问题:“你和前任经理相处得很好的是什么?”怎样才能让这种关系变得更好呢?”问一些能为双方都能发展的关系打下基础的问题:“是什么让你能把工作做到最好?”“你喜欢什么样的反馈?”“什么样的工作能激发你的灵感?”
  
  把这想象成一段长期的关系。首先花时间建立信任和融洽关系，之后人们会更愿意接受反馈。
  
  
• 教练伯大尼:我建议新的领导者提前与他们的团队成员签订合同，以了解彼此，建立融洽的关系，并达成一致的期望。这份合同是关于建立一个“伙伴关系协议”，直接向他们的团队报告。我喜欢把它正式地写下来，然后聚在一起讨论。
  具体来说，我让他们每个人回答一组问题:
  • 每个角色的期望是什么?
  • 从我们的关系中，我们每个人的需求是什么?
  • 我们每个人的沟通偏好是什么?
  • 我们将如何合作?

从一开始就在这样的话题上达成一致可以建立规范和期望。这让双方都更容易了解事情的进展情况。

最后，对于那些团队中有新经理的领导者来说，支持刚刚崭露头角的领导者是你能做的最重要的事情之一。这些新经理会定下基调，塑造大部分员工的工作体验。正如法比安教练所建议的:同理心，富有同情心，在工具和资源方面给予支持，并作为教练保持亲密(但不要事无大细)。华体会手机登入

值得记住的是汤姆·彼得斯的名言:领导者不创造追随者，他们创造更多的领导者。”