战略规划:在下一次这样做之前阅读这篇文章

计划毫无价值，但计划就是一切。
——德怀特·艾森豪威尔

又到了那个时候。

每隔三到五年，大多数大型组织都会定期为未来做计划。很多时候，战略规划文件被搁置和遗忘，直到下一个周期开始。另一方面，许多较小和较新的组织，迫于紧急情况，可能不会投入必要的时间和精力进行战略规划过程。

只有63%的企业会制定一年以上的计划。他们没有看到这一点——与《爱丽丝梦游仙境》中的柴郡猫相反——“任何方式”都不会把你带到那里。

对于所有组织来说，更严格的年度计划过程对于推动未来的成功、盈利能力、价值和影响力至关重要。

哈佛商学院前教授、著名创新专家约翰·科特说:“战略应该被视为一种动态的力量不断寻找机会，确定利用机会的计划，并迅速有效地完成这些计划。”

几乎没有比科技行业更适合动态规划的了，该行业的并购正呈指数级增长。公司需要足够灵活应对快速变化．在这种情况下，计划应该每季度进行一次。

什么是战略规划?

战略规划是一个持续的过程，一个组织通过将所有利益相关者聚集在一起，检查当前的现实情况，并定义其未来的愿景，来设定其前进的方向。

它检查了它的优势、劣势、优势、可用资源和机会。华体会手机登入战略规划旨在预测未来的行业趋势．在这个过程中，组织创建了一个愿景，阐明了它的目的，并设定了长期的、前瞻性的战略目标。

这些战略目标告知需要达到的操作目标和增量里程碑。运营计划具有明确的目标和与度量相关的支持计划每个人都有责任．该计划应该足够灵活，允许在必要时重新校准，并根据内部和外部力量重新分配资源。华体会手机登入

计划过程的输出是一个跨企业共享的文档。

个人战略规划华体会app网址

战略规划不仅仅是公司的专利。在BetterUp，战略规划是我们识别、跟踪和发展的技能之一全人模型．华体会app网址对于个人来说，战略规划是一种通过各种方式来实现预期结果的能力。就像战略规划帮助组织实现未来的目标一样，它也有帮助个人成长并实现目标在一个统一的方向。

从期望的结果出发，有效的战略规划包括提出我们今天需要采取的步骤，以达到我们明天想要达到的目标。

虽然没有万无一失的计划，但拥有这项技能的人擅长检查，以确保他们的行动与他们希望在未来看到的结果一致。即使事情没有按计划进行，他们的长期目标扮演“北极星”的角色，让他们回到正轨。此外，设想理想的未来状态，并弄清楚如何将其变为现实，可以增强个人的意义感和动力。

无论我们谈论的是公司的战略规划还是个人的战略规划，战略计划都会以各种方式出错，包括:

• 不切实际的目标和太多的优先事项
• 缺乏沟通
• 使用错误的衡量标准
• 缺乏领导力

该文件被搁置到下一个规划周期或成为未来的动态地图的程度取决于负责监督计划执行的人。

什么是战略计划管理?

哈佛商学院教授克莱顿•克里斯滕森表示:“大多数人认为战略是一种事件，但世界并非如此。“当我们遇到意想不到的机会和威胁时，我们必须做出反应。有时我们的反应是成功的;有时我们没有。但大多数策略都是在这个过程中形成的。通常情况下，在几乎所有行业，成功的战略都是通过一个全天候有效的过程来实现的。”

战略业务管理是一个持续的过程，通过这个过程，一个组织创建并维持一个成功的路线图，使公司朝着它需要的方向前进，年复一年，以获得长期的成功。它涵盖了从研究和制定到执行、评估和调整。考虑到变化的速度，战略管理在分配可衡量的目标和行动步骤方面比以往任何时候都更加相关和重要

许多组织失败是因为他们没有战略管理团队从计划过程的一开始就在桌子上。战略计划的好坏取决于它的执行能力和持续能力。

一项战略管理计划可能由一个内部小组(许多公司都有内部战略团队)或外部咨询公司推动。最终，公司领导者需要自己执行和维持战略。

战略管理团队

在《哈佛商业评论》的一篇文章中，Navalent咨询公司的罗恩·卡鲁奇报告称，61%的美国企业高管表示，他们的公司在全球范围内处于领先地位十年纵向研究感觉他们对面临的战略挑战毫无准备在被任命为高级领导职位时。缺乏对计划的承诺也是一个因素。此外，领导们关注季度目标，危机管理在美国和协调预算方面，长期战略的执行往往被视为不那么重要。

一个专门的战略管理团队与整个组织的高级领导和经理一起沟通，协调和评估目标的进展。他们将战略目标与整个企业的日常运营指标联系起来。

一个好的战略管理团队可以帮助创造一种赋权和学习的文化．它与员工定期召开会议。它设置了一个明确的议程和期望通过具体的目标、结果和时间表，使战略计划真实而有说服力。

强有力的战略规划和管理的好处

战略制定是一项繁重的工作，但收益是持久的。毕竟，俗话说得好:“如果你没有做好计划，那你就是在计划失败。”花时间回顾和计划活动有以下好处:

• 组织和人的建立是为了成功
• 增加了走上正轨的可能性
• 减少分心或出轨的可能性
• 计划的进展在整个组织中进行沟通
• 度量有助于航向修正
• 企业范围的预算是基于战略的
• 跨组织协调
• 健全的员工绩效和薪酬计划
• 致力于学习和培训
• 一个强大的战略规划过程让每个人都参与到组织中来并投入其中
• 员工会告知管理层在运营层面哪些工作有效，哪些工作无效
• 创新受到鼓励和奖励
• 提高了生产率

战略规划过程中的10个步骤

1.明确使命和愿景

从阐明组织对未来的愿景开始。问问自己:“五年后的成功会是什么样子?”创建一份任务声明描述组织价值观以及你打算如何实现愿景。是什么价值观决定了公司的使命、愿景和目的?

目的驱动的战略目标清楚地说明了公司为什么要这样做。它将愿景陈述与具体目标联系起来，在更大的目标与团队和个人所做的工作之间划出一条线。

2.进行全面评估

这一阶段包括确定组织的战略地位。

此时正在从内部和外部环境以及各自的利益相关者收集数据。让员工和客户参与研究。

任务是通过研究收集市场数据。这一阶段最关键的组成部分之一是综合SWOT分析这涉及到聚集人们并听取所有利益相关者的观点，以确定:

• 年代实力
• Weaknesses
• O机会
• Threats

优势和劣势-在这一阶段，规划人员确定有助于公司当前竞争优势和/或未来显著增加组织市场份额的可能性的资产。它应该是一个客观的评估，而不是对其优势的夸大。

对弱点的准确评估需要向外看外部力量，这些力量可以揭示新的机会和威胁。考虑到多个行业的战略被COVID-19大流行打乱的巨大转变。虽然这对航空业和餐饮业来说是灾难性的商业模式在美国，科技公司能够抓住机遇，满足远程工作的需求。

迈克尔·波特的书竞争战略:分析行业和竞争对手的技术声称在一个行业中有五种力量在起作用，影响该行业制定竞争战略的能力。自从这本书在1979年出版以来，很多组织都在使用波特的理论来创建他们的战略框架。

以下是决定大多数行业竞争战略的5种力量(和关键问题)。

1. 竞争激烈的竞争当考虑一个组织的竞争对手的优势时，重要的是要问:我们的产品/服务如何与竞争对手竞争?如果竞争激烈，企业需要考虑自己有多大的能力通过降价或大胆的营销策略来获得优势。如果竞争很少，那么该组织在市场上就有很大的收益。
2. 供应商的实力:供应商如何影响战略?例如，如果供应商提高价格会怎样?公司在多大程度上需要一个特定的供应商来提供我们的产品?是否有可能以一种更具成本效益和效率的方式更换供应商?现有供应商的数量将决定你保持低成本的能力。
3. 买家的力量:买家在多大程度上有能力货比三家，直接拿到你的竞争对手手中?你的客户群在决定价格方面有多大的权力?少数消息灵通的买家会将权力转移到他们的方向，而一个大的池子可能会给你战略优势
4. 替代威胁:一个公司的买家从竞争对手那里取代你的服务/产品的威胁是什么?如果买家找到了另一种方式来访问它提供的服务/产品呢?
5. 新进入者的威胁:新人进入该组织的市场有多容易?

3.预测

考虑到以上因素，通过财务预测确定公司价值．虽然预测几乎肯定会成为受五种力量影响的移动目标，但它可以分配计划中预期的可衡量的初始结果或ROI:利润/投资成本。

4.设定业务的组织方向

上述研究和评估将有助于组织设定目标和优先事项。一个组织的战略计划往往过于宽泛和雄心勃勃。规划者需要问，“我们希望在什么时间内产生什么样的影响?”他们需要深入挖掘那些最有影响力的目标。

5.制定战略目标

运营计划的下一阶段包括创建战略目标和举措。卡普兰和诺顿在他们的平衡计分卡方法中假定，在确定成功的条件时，需要考虑四个角度。它们是相互关联的，必须同时加以评价。

• 金融:诸如增加股东价值、增加收入、管理成本、盈利能力或财务稳定性等因素为战略计划提供信息。
• 顾客满意度:目标可以通过确定与以下一个或几个相关的目标来确定:物有所值，最好的服务，增加市场份额，或为客户提供解决方案。
• 内部流程比如操作流程和效率，创新投资，整体质量投资和绩效管理例如降低成本，改善工作场所安全，或简化流程。
• 学习与成长:组织必须问:是否在人力资本、学习和增长方面采取了措施来维持变革?目标可能包括留住员工，提高生产力，建立高效的团队，或者为未来的领导者建立一个渠道．

6.与主要利益相关者保持一致

这是团队的努力。计划的成功与组织在战略执行中告知和参与全体员工的承诺成正比。只有当人们与组织的目标联系在一起时，他们才会致力于战略的实施。当每个人都朝着同一个方向努力时，跨职能的决策就会变得更容易、更一致。

7.开始策略映射

战略图是一个强有力的工具，可以说明这些观点的因果关系，并将它们与12到18个战略目标联系起来。由于大多数人都是视觉学习者，该地图为组织中的每个人提供了一个易于理解的图表，在所有级别上创建共享知识。

8.确定战略计划

制定战略目标之后，确定战略计划。这些是组织为达到这些目标将采取的行动。它们可能与范围、预算、提高品牌知名度、产品开发和员工培训等因素相关。

9.基准性能测量和分析

战略计划为SMART目标提供信息，并为其分配评估绩效的指标。这些措施从高级管理层到管理层再到一线工人。在此阶段，任务是创建具体的、可测量的、可实现的、相关的、基于时间的目标，为操作计划提供信息。

建立基准，以便可以衡量性能，并创建一个时间框架。关键绩效指标(KPI)是基于组织目标分配的。这些指标将员工的绩效和生产力与长期战略目标相结合。

10.绩效评估

评估计划是否成功．它衡量活动和朝着目标的进展，并允许按顺序创建改进的计划和目标提高整体表现．

战略规划是一个循环过程，从评估开始到结束。必要时调整计划。对于许多组织来说，有必要对计划进行审查的速度可能是一年一次，对于快速发展的行业中的组织来说，可能是每季度一次。

确定战略规划过程的优先次序

战略规划会议可能被认为只是另一个待办事项，但也许是时候重新考虑一下了。有了正确的行动计划和一点战略思考，你就可以重振你的商业环境，开始为成功做计划。

是时候再次为未来感到兴奋了。