情境领导®:它是什么和如何构建它

情境领导®你周围都是例子。

想回到在你职业生涯的早期。

你有一个经理解释说你的事情,指导你,帮助你在你的角色?当你没有太多的经验,这种类型的管理风格可能是有助于你的成功职业发展。

快进到后来在你的职业生涯。你已经获得的知识,技能,和专业知识来完成你的角色轻松实现你的目标。在这种情况下,你欣赏一个经理,一个更不干涉的方法。使你做出自己的决定。

不同级别的专业知识要求不同的管理风格。也可以不同情况或任务。经理可能会让一个高水平的测试人员负责自己的项目。相比之下,一个引人注目的项目或规定,危机可能经理会更多的参与。

今天的快速变化的商业环境要求管理者采取灵活和态势的方法无论出现在:

• 团队
• 工作环境
• 组织

情境领导的目标®模型。

让我们讨论情境领导的重要性®模型,探索一些实际的例子。

是什么情景®领导?

任何伟大的领导者知道有很多变量时要考虑你的工作团队。每个人都有自己的:

• • • 背景
    • 个性
    • 学习风格
    • 经验
    • 自我
    • 激励因素

思考我们如何调整我们的风格在回应这些变量是如何定义一个情境领导®领袖。

情境领导®意味着您的领导风格适应每一个独特的情况或任务满足球队的需要团队成员。

肯•布兰查德和保罗·赫西开发情境领导®1969年理论。他们认为不存在“一刀切”的领导风格。之后,它被命名为情境领导®模型,因为它提供了一个框架为领导人准备诊断性能®水平的员工或团队来执行特定的任务。一旦这个决定,他们可以相应地调整自己的领导方式。

54%的领导人使用只有一个领导风格,不管的情况下,这意味着50%的时间,领导人是使用错误的领导风格来满足人民的需要。

作者肯•布兰查德的一分钟经理

理解情境领导®模型

情境领导®可以帮助经理更好地适应工作环境和他们领导的人。能够适应您的领导风格是一个至关重要的每个有抱负的领导人都应该掌握的技能发展历程。

情境领导®模型考虑雇员的绩效®水平,这是他们能力和意愿来执行特定的任务。这些可以不同不同的挑战和性能。它还考虑的方向和数量需要领导的支持。

这种灵活性允许领导人满足每种情况下的领导风格让他们的员工能找到最好的。

让我们来看一个例子,情境领导®模型可以应用在工作场所。

说你有一个全新的员工在你的翅膀下。你认为这个新员工没有经验或专业知识。作为回应,你适应相应的领导风格。

例如,而不是将任务委托给他们,你把你的时间和向他们展示如何执行一项任务。你也要监督他们更多,以确保它们在正确的轨道上。当他们获得经验和可以执行的任务在一个可接受的水平,你你改变你的领导风格她们的表演准备的新水平®的任务。

不知道如何做到这一点了吗?领导力培训可以帮助你成为一个更好的领导人无论你选择什么样的领导风格。

情境领导的四个风格是什么®吗?

情境领导®模型有四种领导风格。这些可以使用,这取决于性能准备®团队或团队成员执行的任务。

1。告诉(S1)

告诉,或者指导,是有用的,当一个团队或团队成员需要密切监督和定期指导。领导决策和领导团队或团队中介人队通过提供高指令行为和低支持行为对手头的任务。这可以包括为新手团队成员或提供指导在紧急情况下负责。

2。销售(S2)

出售,或说服,是非常有用的,当一个团队或团队成员不能但他们愿意执行的任务。领导者提供双向沟通和加强了小小的成功,提高团队或团队成员的参与。领导人可以帮助团队成员开发或使用这种风格提高他们的技能。这种风格也可以鼓励支持一个更大的视野。

3所示。参与(S3)

参与或共享,是有用的,当一个团队或团队成员执行任务所需的能力但缺乏信心或不愿。领导人采取更民主的领导风格,让他们的团队在他们的专业领域,提供输入和赞美的工作来增加信心。

4所示。委托(S4)

授权是有用的当一个团队或团队成员有一个高水平的能力,信心,,是自我激励。领导人利用这种风格将:

• 设置一个愿景
• 大纲所期望的结果
• 格兰特明确权威

他们将会更多的支持行为,走出的方式,让他们的球队。

当一个情境领导的例子是什么®风格最好使用?

这些情境领导®风格是最有效的,当准备与匹配性能®水平团队成员的执行特定的任务。

不能和不安全或不愿(R1)

这些都是开发团队成员可能尚未特定任务所需的技能,和不安全或不愿意。这可能要求更多指令风格(S1)的领导人告诉员工该做什么,如何以及何时做。

可以帮助什么?将它们连接到更有经验的同行和并排的方向加速技能的发展。

不但是自信或者愿意(R2)

这些都是团队成员一些技巧但不是在需要成功地执行任务。他们也不全力的使命。这通常要求领导风格的地方的领袖的教练团队成员解决问题,让他们在过程中(S2)。

可以帮助什么?显示通过认清自己的特殊贡献和承诺支持他们的发展需求。

可以但不安全或不愿(R3)

这些团队成员高度熟练,有时比领导人在他们的领域有更多的专业知识。然而,他们可能正经历着激素的缺乏信心或不安全感在执行一个特定任务在自己的第一次。

最合适的领导风格使用这是一个支持团队成员并鼓励冒险(S3)。团队的技能和知识可以应用到手头的挑战。

可以帮助什么?利用团队成员的欲望影响和意义或目的。

能力和自信和安全(R4)

这些团队成员开发高技术,通常比领导者,他们有一个高水平的信心和承诺。领导风格最能支持这种情况代表团(S4)。领导者使团队成员独立工作对实现商定的目标。

可以帮助什么?分享更多关于组织目标,这样团队成员可以做出更明智的决策。

情境领导的特质是什么?

领导人可能有一个“舒适区”或自然倾向一个特定的管理风格。所以可能会组织。这可以使它具有挑战性的发展所需要的完整的范围是一种有效的情境领导。

是非常重要的领导人延伸这种方式,虽然。不同的情况需要不同的领导风格带来最好的结果。就像我们需要很多工具来盖房子,我们需要多个领导方法来满足今天的改变工作环境的挑战。通常需要有意识的努力发展这些技能。

说,在他们的核心,最好的情境领导分享一些共同的品质。一个伟大的领导人应该开发以下态势领导®品质:

1。灵活性

情境领导密切关注不断变化的需求团队、任务和组织。他们根据需要调整自己的领导风格带来最好的团队成员,确保成功的结果。

2。积极的听者

了解发生了什么和满足球队的需要,情境领导必须的利用他们的积极倾听技巧。他们必须要有耐心,并且花时间需要充分理解和知道他们的团队。

3所示。一个清晰的方向感

情境领导必须有效地提供支持和指导团队成员需要的水平。他们必须知道团队需要去正确的下一步是什么。

4所示。鼓励参与的能力

情境领导参与创建心理安全的行为。他们为团队成员提供机会分享他们的想法、经验、和输入。他们也有有效地授权给团队成员所需的技能。

5。辅导技能

是最有效的,情境领导需要开发他们教练的能力在范围广泛的发展水平。这个技能让他们来满足团队成员和支持他们在得到他们需要的地方。

情境Leadershi是什么p®例子吗?

领导人如美国总统艾森豪威尔,柯林。鲍威尔将军主教练约翰木,主教练帕特丽夏苏珊峰会可以全部属性至少部分使用情境领导的成功®风格。

让我们来看看这些领导人详细。

艾森豪威尔

艾森豪威尔是二战期间盟军最高指挥官。然后他成为了美国总统。他的成功在这些角色通常被归因于他的能力在每个情况下利用不同的领导风格。

在战争期间,他成为闻名他的能力来平衡“一个星系的利益和自我的将军和政治领导人。“他也知道走在部队中,握手提振精神。

他的适应能力各种情况和人们帮助他成为一个伟大的外交官和领袖。

科林·鲍威尔

鲍威尔是一名:

• 一般在美国军队
• 国务卿
• 国家安全顾问
• 参谋长联席会议的主席

他的角色已经决定,他是一个果断的领袖和他的军衔假定他的下属服从命令。

尽管如此,他相信情境领导®方法在军队和他的指挥官。他意识到与他共事的所有人都不同:

• • • 经验水平
    • 技能
    • 的优势
    • 弱点

他的股票:“我是一个情境领导,我调整我的风格,在一定范围内,我的下属”的优点和缺点。鲍威尔进一步解释道,他明白每个人都是不同的,和最好的领导人是那些能够找出如何得到最好的每个人。

约翰木

约翰木前加州大学洛杉矶分校的男子篮球教练。许多人认为他是美国历史上最好的。在他的领导下,连续棕熊赢得10个冠军,其中7人。他们管理一个88场比赛连胜在三个赛季,尽管不断变化的一个团队。

木制的能力和意愿来调整自己的领导风格适应团队动力的变化和需要他的球员可以归结为他的名言:“当你学习的时候,你通过。”

帕特Summitt

帕特里夏·苏珊Summitt是主教练田纳西大学的女志愿者篮球队了38年。她是命名为11日最大的教练——任何运动。

她的大学篮球队赢得了8个全国冠军和超过84%的游戏随着她的38年生涯主教练。她也叫美国篮球女子国家队主教练,带回家从1984年奥运会金牌。

她完成了:

• • • 为她的团队成员设定高标准
    • 了解每一个人
    • 推动他们个人的限制

为什么情境领导®有效?

情境领导®模型是是一个框架,可以使用吗领导人来评估,调整和适应的领导风格来满足其员工的能力和意愿来完成分配的任务。领导人应用模型的匹配与性能准备适当的领导风格®水平团队成员分配任务,成功将实现和支持。

情境领导倾向于保持密切沟通与团队成员。这可以帮助他们建立良好的人际关系与团队。因此,它会创建一个更好的工作环境员工感到受到了重视作为个体。

情境领导的缺点是什么®吗?

像所有的领导风格,可以有一些缺点情境领导®:

• 它可以创建混乱。根据情境领导沟通,在团队和组织的领导风格可能会导致混乱。这种情况如果员工认为领导者是不一致的在他们的领导方法。

• 它是通常专注于短期目标。情境领导倾向于应对发生在当下。这可能会导致断开从更大的视野。好的领导人将考虑这一点,保持长期目标,即使处理短期问题。

• 它领袖把太多的责任风险。情境领导®要求能够识别和评估的需要在任何给定的情况下。这允许领导人做出适当的回应。

当评估每个团队成员的能力,领导者可能没有所需的所有知识做出准确的评估。他们甚至可能被误导,尤其是如果一个雇员试图看起来知识渊博。

有时领导人混淆心理成熟和自信与成熟经验和能力。

最后对情境领导的想法®例子

你能想到的任何情境领导吗®你在职业生涯中遇到的例子吗?

如果可以的话,很有可能,这种类型的领导让你感觉支持和重视。的能力,以适应不同的人,情况可以使一个更通用的领导人谁好多元化的团队。

但这并不是说,其他类型的领导不能工作。每一个领导人,每个团队成员,是不同的。每一位领导者都有自己的风格、优势和弱点。

有时,意识到不同的风格可以使领导更加意识到自己的。他们甚至可以借从每个风格成了碎片,提高他们的领导能力。

成为一个更好的领袖有利于你的事业,团队和组织。如果你决心要成长为一个领袖和个人BetterUp教练可以帮助你。安排一个定制的演示今天。

情境领导准备®®和性能是注册商标的领导研究,inc . dba领导力研究中心。版权©2015,领导研究,公司保留所有权利。