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“不是所有可以计算的东西都有价值，也不是所有可以计算的东西都有价值。”
阿尔伯特·爱因斯坦
因为遥远和混合安排已经改变了工作世界此外，雇主为确保工作继续进行而采取的措施也受到了影响。公司采取了定时截屏记录考勤、因空闲/活动通知而发出警告、并根据员工切换鼠标的时间提供薪酬激励等措施。
一个《纽约时报》最近的一篇文章为工作场所生产力工具的复杂性提供了惊人的证据。当你浏览这篇制作精美的文章时，自适应信息就会侵入，提供页面停留时间和阅读速度的指标，并通知读者计算机是否认为你是活跃的还是空闲的。光是看完这篇文章就会让人紧张。人们发现，他们的注意力不是为了理解而阅读，而是反复地转移到指示灯上，断断续续地用拇指敲击鼠标垫，以确保状态指示灯保持绿色。
也许这正是关键所在。
令人不安的是，今天的生产力工具在监控方面表现得很熟练，但在实质方面却不那么熟练。结果呢?充其量只是一堆指标和肤浅的报告。最坏的情况是失去信任与结果的联系建立了一种消极的“我们vs.他们”的心态，拖后腿组织性能创新和损害个人幸福。
当追求生产力成为问题时
当然，工作效率应该要衡量(这确实意味着企业的健康和增长)，但是如何？我们认为技术不是敌人;问题在于它是如何被使用的，以及它说明了我们对生产力和人类表现的理解是什么。这些工具有时可能会创造一个公平的竞争环境，让员工可以通过一组非歧视的、可量化的数据进行比较。然而，雇主生产率追踪器往往会降低和扁平化员工的多样性，甚至是不拘一格的贡献，这些贡献都是在人才能力(创造力、足智多谋、聪明才智、人际关系)至关重要的行业——也就是说，所有行业。
为了让员工完成组织的重要工作，我们需要为所有员工——创意人员、牧师，甚至最受数据驱动的会计师——腾出空间，以重要的方式处理和生产。
目前大多数员工生产率跟踪都是表面的，甚至把最直接的任务简化为耐力的锻炼。点击鼠标移动、发送消息和关闭门票代表了人类如何创造价值的复杂活动。没有空间留给触觉学习者、外部处理器，也没有空间让员工离开办公桌寻找灵感。当一个想法与另一个想法相联系时，甚至没有“啊哈”的时刻。
当然，我们不会对工作场所监控工具的兴起，以及持续流行的重组和对“悄悄辞职”的痴迷感到惊讶。生产率跟踪软件(以及它对员工心理和信心造成的伤害)可能会产生比它试图解决的问题更多的问题。
生产力到底是什么，以及如何获得更多的生产力
生产力在不同的背景下意味着不同的东西，特别是随着知识工作和自动化的兴起。它在公司层面的意义——相对于员工劳动时间的生产单位或净销售额——似乎与我们自己的活动和努力在不同时间框架内产生的结果相去甚远。我们衡量生产力的语言和方法还没有跟上步伐。当人们对如何影响结果缺乏清晰的理解时，效率仍然占主导地位。另一方面，效率是建立在创造价值上的，工作使个人或公司更接近于实现他们的结果。工作效率涉及个人、行业和主动性。
真正的生产力存在于数量与质量、效果与效率的交叉点。
过去三年的研究揭示了环境因素和组织干预如何影响生产性员工。随着许多人适应在家工作，工人们开始消费大型会议减少12%的时间而且与客户互动的时间增加9%．这有助于一些美国公司的整体生产率提高了47%．经济数据甚至表明了这一点如果员工继续每周远程工作1-2倍，GDP可能会增加．
也许更引人注目的是我们在活动指标之外的数据中发现的东西。反映员工的指标实际上需要提高生产力并发挥最佳水平——交付推动结果的价值——已经在很大程度上一直在走下坡路．
使用我们的全人模型观察一段时间以来的入职评估，我们可以看到在培训之前，大批新成员对生产力和表现的相对准备情况。这些数据表明，在整个工作人群中，生产力和绩效的组成部分——行为、特征和心理资源——都在下降。华体会手机登入这些经过验证的性能指标描绘了一幅更清晰的画面，不仅仅是什么员工在工作中做的任务，但他们做得如何，以及他们准备好应对明天将带来的意想不到的难题了吗．例如，这是了解你的团队成员在实施新想法或采用新方法方面的开放程度，而不是了解他们一周发送了多少封电子邮件。
不仅如此，当你明白的时候驱动业绩的因素至于生产力，作为领导者或管理者，你可以提供有效的干预措施来改善它们。通过BetterUp成员在开始时完成的评估以及在整个指导关系中完成的评估，我们可以从数据中看到这些构建生产力的模块实际上可以得到多少支持和改进。
培训和全面的自我评估不仅仅是指出员工在哪些方面表现不佳;它阐明了可以改进的关键特征，以消除未来性能的障碍。训练本身已经被证明可以提高50%的生产力——不需要跟踪软件，只需要有目的地使用技术。
我们的数据不仅讲述了生产率的故事，还讲述了对公司和个人都很重要的增长和结果。
这是高效劳动力的真正成果
所以，如果不跟踪发送的电子邮件和日历上的虚拟会议记录，公司怎么知道员工的工作效率呢?高效的员工表现出什么品质?事实证明，高绩效文化的成果多种多样，但至关重要。
根据我们的数据，富有成效的员工在专注力、自我意识、自我效能、一致性和认知敏捷性等方面也得分很高。从本质上讲，这些员工倾向于将挑战视为成长的机会，从错误中迅速恢复，寻求同事的合作和投入，以做到最好，并实现他们的目标。这些都是雇主想要和需要的高绩效人才，他们不仅要在各自的岗位上做到最好，还要对周围的人产生积极的影响。
这种强大的属性集合不是通过每月的屏幕时间报告来获得的——它是在教练关系的支持背景下以及员工主导的自我评估中磨练出来的。
或许这里的关键在于让技术——以及它能产生的见解——为员工服务。当员工在支持性教练关系的背景下拥有正确的工具时，他们可以利用这些见解来增强自我意识，提高自己和团队的绩效。
我们怎么知道我们的员工什么时候效率高呢?我们会知道员工的工作效率不仅是在他们出现的时候，而且是在他们投入的时候，连接，并亲自致力于自己的成长和提高。
