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我们的团队整天都在做决定——有时作为个人，有时作为小组，有时作为一个单位。这些决定从真正平凡的午餐点什么，到重大的是否要取消整个部门。其中一个问题是，我们在做决定时使用相同的过程，而不考虑严重性:先进行讨论，然后达成口头共识，然后分配一到两个人执行。重大决定是压力的来源，有时还会造成压力内部冲突因此，为了尽量减少这个过程中的不愉快，我们试图匆匆完成它们也就不足为奇了。
对于最昂贵的决策，一流企业的高管会寻求外部帮助，为决策过程提供保护。虽然这种帮助可能以昂贵的外部承包商的形式出现，但这些公司寻求应用的良好决策原则之间没有根本区别。
无论是个人决策还是职业决策，做出高质量决策的步骤和组成部分都是相同的
从根本上说，无论这是个人决策还是专业决策，也无论所涉及的团队规模大小，达成高质量决策的努力涉及相同的一般步骤和组件。我想分享一个流行的决策执行框架的概述，并探讨如何将其应用于您的团队，无论您的预算如何。
分离决策和结果
为了证明这一点，让我们从两个问题开始:
上一节你们团队做出的最重要的决定是什么?
这可能是一个战略决策、预算决策或人事决策。试着回忆细节:你考虑过的选择，会议上的声音，以及做出决定的过程。
#2这个决定正确吗?
大多数人不知道如何回答这个问题。我们倾向于根据结果来评估我们的决定。我们有没有在我们想要的地方结束?很难对结果进行争论。问题是，任何结果的某些方面都是我们无法控制的。你的团队可能做出了一个很好的决定，但结果却很糟糕。或者，这可能是一个糟糕的决定，却有一个伟大的结果。
所以让我们再问一次:这是一个好的决定吗?
来自不同背景和学科的决策科学家，包括经济学、心理学、认知科学和统计学，想要帮助你回答这个问题。在实践中，他们的一些最好的想法和努力去帮助数十亿美元的组织，这些组织可以负担得起他们的专业知识。对于这些公司来说，一个关于几亿美元投资的决定必须尽可能合理。它不能反映决策者的偏见。它不能偏离每个公司的核心使命和价值观。他们投资于分析师，以帮助收集相关信息，并为场景建模。但他们也会投资顾问，帮助他们提高决策本身的质量。
一个基于科学的决策框架
领域决定质量(DQ)成立约50年，致力于将决策科学的研究成果实际应用于指导我们做出复杂的选择。决策质量顾问和分析师可以指导重大的公司决策。多年来，DQ被分解为六个基本步骤:
我们的大脑根据各种程序运作——“认知偏差”——这些程序可能与我们获得好的结果有关，也可能与我们没有任何关系。
- 框架
做出了什么决定?这并不总是像看起来那么简单。如果你的团队上个季度的关键决定是人事方面的——比如，雇佣一个人而不是另一个人——那么这个决定的利害关系是什么?每个雇员都有独特的技能和品质。在选择一个人而不是另一个人时，你可能已经解决了团队能力方面的一个更根本的差距。你有没有考虑过其他方法来填补这个空缺?也许要回答的最重要的问题是如何强化某一特定技能，而招聘可能是也可能不是实现这一目标的理想方式。 - 选择
充分阐述备选方案可以帮助你完善框架。替代方案提出时不需要看起来同样可行。探索各种选择是一种安全的方法，可以排除各种选择，而不会过早地阻止令人兴奋的可能性。在这个阶段，鼓励你的团队尽可能创造性地思考。 - 信息
当你充实备选方案并开始权衡它们时，你会很自然地开始发现遗漏了哪些信息。逐项列出这些空白，然后划分并填补它们。有时缺失的部分是关于不确定性的信息。也许在招聘那个人的时候，你不确定他是否能胜任更高层次的职责。你可以使用哪些信息来缩小不确定性，或者更好地估计成功的机会?也许其中一些信息需要来自其他利益相关者，但可能需要进行棘手的对话。您如何计划这些讨论以产生您需要的信息，而不产生任何不希望看到的后果? - 值
任何人类决策都涉及价值观。有意地把自己的价值观带入谈话中，可以迅速消除关于权衡和期望结果的谈话障碍。主要的团队和个人决策可以是在实时测试时改进这些价值观的机会。对于个人决定，了解你希望优先考虑哪些价值观可以在潜在的压力和情绪问题上产生更大的平静和清晰。 - 推理
在过去的50年里，决策科学中一些最具开创性的工作都属于这一类。事实证明，我们的大脑根据各种程序运作——“认知偏差”——这些程序可能与我们获得好的结果有关，也可能与我们没有任何关系。你可以把这些想象成风，它可以很容易地帮助你驶向或离开你想要的目的地。如果不了解风的类型和强度，你就无法有效地驾驶一艘船。同样，由一个人或一群人做出的任何决定都应该适应并警惕，的偏见这会在个人和群体层面上干扰理性思考。 - 承诺
没有行动的承诺，决定是毫无意义的。一旦做出重大决策，团队就需要集体承担责任，并团结起来执行，而不管每个人可能更喜欢哪种选择。在流程开始时围绕这一承诺进行协调，可以帮助确保在流程结束时进行协作。
如何提升你的下一个决定
教练会挑战你去发现信息你可能觉得还没有准备好去追求，去磨练核心值你想要推动决策。
做决定的过程听起来很清楚，但这并不容易。事实上，通过耐心的推理来做出高质量的决策是非常困难的，特别是如果你缺乏一个数十亿美元的公司所需要的资源。华体会手机登入阅读更多关于这个话题的文章是一个很好的开始。例如，您可以浏览网站提供的免费在线内容决策专业人士协会或者斯坦福大学战略决策小组．
一个帮助你做出更好决定的中间选项是和教练一起训练．经过决策质量培训的认证执行教练可以帮助团队和个人以有纪律的方式完成六个步骤中的每一个步骤。他们可以确保你回答的是最重要的问题(框架)，并推动你去探索选择如果没有外部视角，你就无法获得认知。教练会挑战你去发现信息你可能觉得还没有准备好去追求，去磨练核心值你想要推动决策。教练也会帮助你对提交对这个决定。在这个领域推理一个接受过DQ训练的教练在听到你和你的团队的思维过程时，脑海中会有几十个认知偏差(有几百个!)它们可以让你注意到这些精神上的“风”，这样你就可以在你的推理中纠正它们。
举个例子:假设一个产品营销团队正在制定一项策略，以提高一款不成功产品的销量。团队负责人最近和一位买家共进午餐，这位买家说她对这个产品不感兴趣，因为它听起来太像她已经买过的东西了。领导者将此与团队分享，然后团队将寻求通过他们的活动解决市场冗余问题。一个经验丰富的教练会指出…的作用近因效应”(或近期偏差)——高估最近获得的信息。该团队的活动不是针对某个市场进行优化，而是针对某个买家进行优化，更具体地说，是针对某个买家在某个场合表达过的意见进行优化。教练可以进一步为团队领导打开信息鸿沟，围绕更广泛的客户群购买障碍。
回顾这个季度决策，问问自己:它的质量高吗?是否存在任何信息空白，或者您遗漏了DQ流程的某些部分?这个决定怎么可能更好呢?
最重要的是:你将如何让你的下一个重大团队决策成为一个正确的决策?
原创艺术:西奥佩恩．
