当新常态没有出现时:为什么面向未来是企业现在需要的心态

我们以为我们现在已经进入了后大流行时代。这是新常态吗?

我们中有一半人觉得无法计划未来。

这种不确定感令人不安，具有破坏性。对于企业和组织来说，面对不确定性时无法计划和无助感会影响他们的领导、员工和客户。这对他们经营业务的方式有切实的影响。它降低了他们有效行动的能力，使创新更加困难。与此同时，也为颠覆和人才流失敞开了大门。

不仅仅是COVID，大流行也让情况变得更加复杂。工作场所已经变了。世界也是如此。

各级领导都需要重新思考如何应对未来，以及如何引领未来让自己和团队为下一个常态做好准备，在这个常态下，确定性不再存在，前进意味着随波逐流而不随风而动。

2021年9月， BetterUp Labs在此基础上开展了研究鲍迈斯特、塞利格曼等人的“勘探”工作了解有效的面向未来的思维模式的特征，以及我们所说的“面向未来的领导者”。

好消息是什么?研究结果表明，与未来思维相关的技能是可以学习和提高的，那些练习这些技能的人往往更成功、更快乐、压力更小而且领导更成功的团队。

一项研究发现，在员工超过1500人的公司里，对未来的重视程度会下降，这凸显了培养这种心态的必要性。虽然已经有很多关于初创公司相对于大型组织的敏捷性和创新性的说法，但当我们考虑到强大的影响力时Future-Minded领导人，这项研究表明对于大型组织来说，最有价值的创业行为可能是那些面向未来的行为。

为什么组织需要着眼于未来?

当没有决定性的答案时，传统的方法不足以让领导者或他们的团队做好前进的准备。结果，许多组织被困住了，等待清晰，坚持不再为他们服务的工具、假设和传统智慧。

尽管不确定性一直在战略中扮演着重要角色，但过去两年的情况清楚地表明，许多工具和模型不再适用。看看《财富》(Fortune)和德勤(Deloitte) 6月初的CEO调查:53%的首席执行官表示，大流行的商业影响将在2021年底前消失．三个月后，只有11%的受访ceo认为这是事实35%的人表示在2022年底之前，31%的人表示“在可预见的未来不会”。

这并不是对ceo们的抨击，而是反映了预测未来的方法的不足。许多人都在努力确定地说联合国确定性尾随着他们的每一步。

作为首席执行官，我面临的最大挑战是在全球劳动力枯竭、劳动力和供应链每天都面临挑战的情况下保持前进的势头。

德勤CEO调查报告，2022年秋季

变化的速度、规模和复杂性也使得在创新至关重要的时候很难进行创新。整个行业都在一夜之间实现了业务模式的数字化，许多组织继续适应和重组不断变化的限制和工作安排。公司正在努力跟上客户和员工不断变化的期望和需求，因为我们共同面临着健康、幸福和生产力方面的新挑战。行动过慢可能会导致人才和客户流失到更灵活的竞争对手那里。

然而，就在此时此刻团队需要相互信任，承担责任，不断尝试-由于无法找到坚实的立足点而受到压力的领导人可能会变得更加被动和以威胁为导向。自然的反应——施加更多的控制——会减慢反应速度，并造成一种员工精疲力竭、工作不出色、寻找出路的情况。

面向未来如何帮助企业

无论是计划重返办公室，在离职率创下历史新高的情况下确保人才，还是在复杂的供应链问题下为客户提供服务，企业都必须认识到新的信息而且准备好适应、调整或重新考虑。

着眼未来有两方面的帮助。它指引着我们面对机遇，而不是威胁提高我们有效行动的能力。对未来的思考提供了一种方式，让我们有能动性，更清楚地了解我们能控制什么，不能控制什么。它减少了惊讶的负面影响，而惊讶往往会导致挫败和否认，准备和稳定我们当事情不可避免地发生变化时，不要那么被动。

没有情绪反应，团队可以更快地前进，看到可能性，放弃不奏效的东西更好地合作．

对未来的思考并不是仔细研究每一种可能发生的意外事件，也不是依靠企业战略家来进行情景规划。这是一种在我们的思想中为一系列可能的结果保留空间的实践，也是一种日常运作的方式。这成为组织中每个成员的基本技能，而不仅仅是高管或战略团队。

你需要像消防部门那样计划:它无法预测下一场火灾会发生在哪里，所以它必须组建一支精力充沛、效率高的团队，能够像应对任何普通事件一样应对意外事件。

英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫

这些影响不言自明:

• 除了对个人表现和福祉有巨大的好处外，当一个领导者高度关注未来时，这种好处会扩散到他们的直接下属身上。
• 由高度关注未来的人领导的团队有更高的绩效。他们是更敏捷作为一个团队，他们更投入，更有弹性，承担更多的风险。
• 这些团队也更具有创新性．实践未来思维为富有想象力的、机会导向的思维打开了空间，而具有未来思维的领导者为创新团队创造了蓬勃发展的环境。他们关注可能性。他们想象着球队的前进和后退好奇心．他们会问这样的问题:什么样的假设才能使计划起作用，并考虑事件可能会如何依次发生。
• 最后，那些高度关注未来的人更加坚定．数据显示人们高度的未来意识可以看到自己在公司的未来在美国，离职意愿较低的受访者占33%。培养这种心态将是公司留住急需人才的一个优势。
  
  

有未来意识的人在哪里?阻碍他们的是什么?

虽然想象和计划未来的能力是与生俱来的，但人们在实践这一点上并不熟练。虽然放眼未来的人在各个行业和职能部门都有，但并不普遍。只有2%的人对未来有远见，而且82%的公司有很大的改进空间．

在最高和最低的行业中，未来意识的流行程度差异很大，这表明通过培养未来意识，一些人有机会获得优势，而另一些人则有必要赶上。不出所料，研发部门表现出更高的未来意识，但人力资源和法律部门的排名明显低于其他部门(下载完整报告以了解更多讨论和调查结果)。华体会手机登入

这就引出了一个问题，为什么未来思维不是更普遍?

研究发现，未来意识随着公司规模的增加而增加——但最多只有1500人——这表明，与未来意识相关的技能是如何在一个组织中发展的，以及组织因素是如何阻碍的。

想想在一家小公司里，员工对所有事情都有视线，他们更能意识到依赖关系、可能的障碍和结果。随着公司规模的扩大，员工仍然有视线，但他们也有更多的资源和能力来根据他们所看到的采取行动。华体会手机登入当公司变得更大时，员工不再能够看到事件或依赖关系，他们的工作与更大结果之间的联系被打破了，他们失去了对自己行为的重要性的一些意识。

我们的工作和工作环境——文化、领导方式(或系统和工作方式)系统思考)支持信息共享和冒险，目标和护栏的性质——所有这些都会影响个人是否有勇气培养面向未来的技能．

如果我们看看未来型领导者是如何思考和计划的，我们就能看到一个大组织的文化和管理实践可能会在哪些方面阻碍未来型领导者的实践。

• 展望:生成可能的未来需要花点时间问问题．这意味着挑战我们自己、我们的团队和我们的数据，而不是集中在一个选择上。如果这个边界或假设不再正确呢?
  
  是什么阻碍了他们?如果活动、效率或有答案是最重要的，排满日程是常态，那么就没有空间来发挥想象力或保持多种可能性。在等级森严的文化中，个人服从等级和专业知识，信息受到保护，数据无法访问，好奇心不受欢迎。
• 探索:考虑可能出错的地方需要承认你不知道的东西，并承认错误失败的可能性．考虑潜在事件的影响，首先要引入更多样化的观点，而不是在现有的想法、专业知识和投资上加倍下注。
  
  是什么阻碍了他们?如果企业文化是风险规避的——由于工作性质或惩罚性绩效管理——人们不会向他人暴露弱点或不确定性，也不会在没有人提供高度确定性的情况下承诺采取行动。在竞争激烈的环境中，揭示潜在的失败点意味着将预算拱手让给其他项目，人们会“捍卫和出售”而不是寻求观点。

• 导航:每天保持和考虑一系列结果，并有效地响应变化，需要及时的信息，组织之外的可见性，以及做出决策、改变进程和适应的自由度。
  
  是什么阻碍了他们?在专注于短期结果、任务完成和效率的文化中，人们将更难关注结果和对客户的影响，而不是时间轴。在等级森严的组织中，相关信息可能无法共享，决策也可能缓慢。

这些只是一些大型组织可能会阻碍未来意识发展的方式。对于那些不注重将员工聚集在一起并培养不同观点的公司来说，混合工作安排可能会让情况变得更糟．

组织能做些什么来增强未来意识呢?

我们能做些什么呢?除了识别和减轻障碍之外，这里还有一些简单的方法，让领导者开始为员工在工作中培养面向未来的技能腾出空间。

1. 鼓励合作。与独自工作相比，在团队中工作可以培养更高层次的未来意识。依靠别人可以锻炼我们思考后果和理解控制范围的能力。
2. 问一个有科学依据的“泛光灯问题”。经常问自己“最坏的情况是什么?”激发我们的想象力，让我们看到各种各样的可能性。
3. 在团队和计划中寻求多样性。我们最重要的偏见之一可能是低估了其他视角的数量以及它们与我们自己的不同之处。
4. 创造时间来反思。放眼未来的领导力的一个重要组成部分是，更好地利用过去和现在的输入来校准我们自己的偏见，塑造更美好的未来。
5. 对经理进行调整和战略规划方面的培训。鼓励经理公开他们的规划的挑战并练习用清晰的方式与他人沟通可能的未来。
6. 利用辅导和社区来加强面向未来的领导技能。教练可以提供指导，培养弹性、乐观、反思和目标设定，并作为一个可靠的传声筒来探索想法和发现盲点。

要了解更多关于这些策略如何帮助您的组织培养和支持面向未来的理念，查看完整报告．

放眼未来是每个人都能从中受益的东西，当更多的他们的人都有。这要从领导者开始。领导者为员工定下基调，树立行为榜样，但他们也是在工作中为加强前瞻性的实践腾出空间的人。