当新常态出现:为什么未来规划是组织需要的心态了

我们认为我们会在我们的流行后的世界了。这是新常态吗?

一半的我们感觉无法对未来的计划。

这种不确定性是令人不安的和破坏性的。对于企业和组织,无法计划和无助的感觉在面对不确定性时影响他们的领导人,员工和客户。它有一个实实在在的影响如何经营业务。有效地减少他们的行动能力,使创新更困难。同时,打开门破坏和人才流失。

不仅仅是COVID,但大流行使风景更加复杂。工作场所发生了变化。所以拥有世界。

各级领导需要一个新鲜的承担如何处理,如何引导到未来自己和团队准备下一个正常肯定是不可能了,前进意味着使用流没有随风飘荡。

2021年9月,BetterUp实验室研究基础上推出鲍迈斯特的“勘察”工作,塞利格曼等理解是一种有效的面向未来的心态,我们称之为Future-Minded领袖。

好消息吗?研究结果显示,与未来规划相关的技能可以学习和改进,以及那些练习这些技能往往更成功,更幸福,更少的压力和带来更成功的团队。

一个发现,未来规划下降超过1500名员工的公司,强调了必须培养这种心态。虽然已经有很多说的敏捷性和创新创业相对较大的组织,当我们考虑的强大影响Future-Minded领导人这研究表明对于较大的组织最有价值的创业行为培养的未来规划。

为什么组织需要未来规划?

传统方法没有充分准备领导人和他们的团队前进的时候果断的回答没有。作为一个结果,许多组织被困,等待清晰、悬挂工具,假设,和传统智慧,不再为他们服务。

尽管战略不确定性一直扮演了一个角色,过去的两年里已经明确表示,许多工具和模型不再适用。考虑6月初的财富/德勤首席执行官调查:53%的ceo说的业务影响大流行会在2021年底结束。三个月后,只有11%的受访ceo相信是真的,35%的人说到2022年底,31%的人说“没有在可预见的未来”。

这不是一个敲ceo,但它反映了未来的预测方法的不足。许多人试图与确定性而说话联合国确定狗自己的每一步。

我脸作为一个首席执行官的最大挑战是与精疲力竭的全球劳动力保持向前发展的势头,继续每天劳动和供应链的挑战。

德勤首席执行官的调查,2022年秋季

变化的速度、规模和复杂性也使得难以创新,创新是至关重要的。整个行业数字化商业模式一夜之间,和许多组织继续调整和重组改变限制和工作安排。公司正试图跟上不断变化的期望和需求的客户和雇员——我们共同面对新的挑战对健康、幸福,和生产力。移动太慢可能会失去人才和客户更灵活的竞争对手。

然而,在这个时刻团队需要相互信任,所有权,进行实验无法找到坚实的基础——领导人强调的可能变得更加被动,threat-oriented。自然的反应-施加更多控制减缓反应情况并创建一个员工是烧坏了,不做伟大的工作,寻找出口。

未来规划如何帮助组织

无论是计划回到办公室,确保人才在历史戒烟率,或服务客户在复杂的供应链问题,企业必须认识到新信息和准备好适应、调整或重新考虑。

未来规划在两个方面提供了帮助。它主导我们对机会而不是威胁并有效地改善了我们的行动能力。未来规划提供了一种方法与机构未来我们能有一个比较清晰的画面,和不能控制。它减少了意外的消极方面,往往会导致研究和否认,我们准备和稳定那么反应时不可避免的改变。

没有一种情感反应,团队可以移动得更快,看到可能性,放开什么不是工作,更好的合作。

未来规划不是通过所有可能的应急处理或依赖情景规划企业战略家。这是一个实践的空间在我们的思想和我们的操作方式在日常一系列可能的结果。这就变成了组织的每个成员的基本技能,而不仅仅是管理者或策略组。

你需要计划的方式消防部门计划:它不能预测下一个火,所以它已经来塑造一个充满活力的、高效的团队,有能力应对意外以及任何普通的事件。

英特尔公司的前首席执行官安迪•格罗夫

影响不言自明:

• 除了强大的个人绩效福利和幸福,当一个领导人在未来规划,辐射出他们的直接下属。
• 团队领导的人在未来规划有更高的性能。他们是更敏捷,更多的、更有弹性和承担更大的风险。
• 这些团队也更具创新性。练习未来规划开辟了空间想象力,opportunity-oriented思考,Future-Minded领导人为创新团队创建环境茁壮成长。他们关注的可能性。他们想象团队向前和向后好奇心。他们问什么假设制定一个计划工作和考虑事件如何级联。
• 最后,对于高未来规划更坚定。数据表明,人们在未来规划可以看到自己的未来在他们的组织离开意愿较低,利润率为33%。培养这种心态将是一个优势为公司留住人才受欢迎。
  
  

在哪里future-minded妨碍什么?

虽然想象并为将来计划的能力是天生的,人们不同样擅长练习它。虽然可以找到future-minded跨产业和功能,它不是普遍的。只有2%的人在未来规划的规模,和82%有显著改进的余地。

未来规划的患病率显著变化之间的最高及最低的行业,建议有机会获得一些优势,必须保持对他人——培养未来规划。不出所料,研发功能显示更高的未来规划,但人力资源和法律排名明显低于其他功能(下载更多的讨论和结果)的完整报告。华体会手机登入

这引出了一个问题,为什么不是未来规划更普遍吗?

发现未来规划与公司规模增加,但只有1500人——暗示是与之相关的技能在一个组织发展和组织因素妨碍。

考虑如何在一个小公司,一位员工视线一切,他们更了解依赖和可能出现的障碍和结果。因为公司大一点,员工还有视线,但是也有更多的资源和行动能力基于他们所看到的。华体会手机登入公司变大,员工不再有可视性事件或依赖关系,他们的工作和更大的结果之间的联系是打破,他们失去某种意义上,他们的行为问题。

我们的工作和工作环境,文化,领导者(或系统和方法系统思考)支持信息共享和冒险,目标和护栏的本质——所有个人是否产生影响未来规划的技能发展。

如果我们看看Future-Minded领导人如何思考和计划,我们可以看到一个大型组织的文化和管理实践可能会练习的未来规划。

• 展望:产生可能的未来需要花时间和提出问题。这意味着挑战自己,我们的团队,我们的数据,而不是集中在单一的选择。如果这个边界或假设不再是真的吗?
  
  什么方式的?如果活动效率,或者答案是派拉蒙和完整的时间表是常态,没有空间,锻炼想象力或持有多个可能性。在个人的层次文化尊重等级和专业知识和信息保护或数据不可访问,好奇心不是欢迎。
• 探索:考虑哪些方面可能出现问题需要承认你不知道和承认的失败的可能性。思考潜在事件的影响开始引进较为多样化的观点,而不是加倍的现有的想法,专业技能,和投资。
  
  什么方式的?如果文化是厌恶风险的,由于工作的性质或惩罚性的绩效管理,人们不会暴露弱点或不确定性对别人承诺没有某人的行动提供一个高水平的确定性。在竞争激烈的环境中,揭示潜在的失败点意味着失去其他项目预算,和人民将“捍卫和销售”,而不是寻求视角。

• 导航:控股,每天考虑的结果数组和有效地响应变化需要及时的信息,可见性以外的组织,决策和纬度,改变方向,和适应。
  
  什么方式的?的文化关注短期结果,任务完成,和效率,人们将很难定位结果和对客户的影响而不是时间表。在等级森严的组织中,相关信息不能共享和决策可能是缓慢的。

这些只是某些方面较大的组织可能会阻碍发展的未来规划。对他们的系统的公司不是故意把人们聚集在一起,培养不同的观点,混合工作安排可能会让事情变得更糟。

加大未来规划组织能做什么?

可以做些什么?除了识别和减轻障碍,这是简单的方法为领导人开始使人们空间发展future-minded技能开展工作。

1. 鼓励合作。在团队中工作比单独工作促进更高水平的未来规划。根据其他人可能建立我们的肌肉思考后果和理解的控制范围。
2. 问science-backed“泛光灯的问题。”实践要求”可能出现的最坏情况是什么?“启动我们的想象力和打开我们的范围的可能性。
3. 跨团队寻求多样性,在规划。我们的一个最重要的偏见可能会低估有多少其他的观点,从我们自己的他们是如何的不同。
4. 创建时间来反映。future-minded领导力的一个重要部分在使用输入从过去和现在的校准自己的偏见和形状更好的未来。
5. 培训经理对齐和战略规划。鼓励经理们对他们是透明的规划的挑战和实践沟通未来可能的方式与他人建立清晰性和一致性。
6. 使用指导和社区加强future-minded领导技能。教练可以提供指导,培养坚韧,乐观,反射,设定目标,作为一个可靠的共鸣板探索思想和发现盲点。

更多关于这些策略可以帮助在你的组织开发和支持未来规划,查看完整报告。

未来规划是每个人都能从中受益,当组织受益更多的他们的人。它始于领导人。领导人定下了基调和模型的行为,但它们也使空间内的工作实践,加强未来规划。