时间。缺乏时间是最常用的原因不是授权。它代表了相信委托给别人花更多的时间比自己做这项工作。特别是紧最后期限时,你可能会更容易卷起袖子,自己做这项工作。
身份。这些年来,你投资在你的专业领域和技术技能。新经理常常把自己的身份和价值感在办公室与生产个人贡献者。
情感依恋。有些人太全身心投入的工作分配给其他人。例如,你在你的头脑中已经有了一个愿景的最终产品,而你不希望别人把它在一个不同的方向。
内疚。你可能感到内疚时将工作分配给忙碌的同事,特别是当你没有位置的权威。内疚是强大的,没有人想觉得他们倾销的工作已经忙的同事。
信任。可能会有一个人(或几人)你的团队你不要相信谁来执行任务。也许他们还没有或没有执行所需的技能水平在过去你的期望。你可能并没有意识到你不信任你的团队。底线,特别是对于重要项目,是很多人信任做出色的工作比他们信任别人。
对失败的恐惧。对失败的恐惧在工作场所是许多决策的心理驱动。你可能会觉得最好的避免失败的可能性的方法是自己做这项工作。
权威。你可能避免授权使用你的因为你是不舒服位置的权威。它可以感觉令人生畏的决策权。这尤其常见当某人是新提拔的,现在负责的人同行。
奖励。那些在中层管理人员通常报告的评价和奖励贡献比他们更多的工作管理技能。当你的经理不支持或承认你的委托,可以优先考虑。

如何委托任务(以及如何)

让我们看一看6个有效的代表团实践和6个实践你应该避免:

有效的代表团实践

做清晰的传达是谁得到了哪些任务,为什么
使用一对一交流以及个人和团队会议澄清团队目标并在团队成员分配工作。试图让作业和个人之间的最佳匹配来提高参与。提供的所有信息和指令的人需要的任务。明确建立完成的标准是什么,所以,很明显当任务完成和成功。
授权和支持他们。
让你的团队成员知道你是可用的和受欢迎的问题和澄清。提供建设性的反馈,指导和修正以尊重的方式。
做什么flex职员的需求。
每个人在不同的阶段的专业发展,需要不同的东西从你。
做的人负责。
授权意味着您拥有权威的任务转移到别人。但是,作为一个领导者,你还得让他们负起责任。有时领导也可以成为“不干涉”,太脱离员工的工作。
做给自己立即回报。
最简单的奖励是时间。例如,如果每周会议委托给别人,不要让另一个小时的会议占用。块,时间在你的日历上做一个对你很重要的项目或将为您提供一个发光的机会。

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代表团的做法,以避免

不进行微观管理。
给你的团队成员的时间和空间来做这项工作,避免过于频繁地检查或微观管理。如果你一开始就共同创造会议计划和截止日期,你不需要进行微观管理这个过程。
不要把工作后你授权。
即使事情并不顺利,坚持和拨你的支持级别的人。
不要总盯着消极的。
允许打嗝和小故障。保持积极氛围,确保你不南瓜的热情。
不要关闭新思想或新方法做这项工作。
将意味着转移所有权的工作委托给另一个人。他们的最终产品将不同于你会做什么。接受思想的多样性,使发光的创造性表达。
不要把其他人的工作当作自己的或不正确的归因。
对谁做的工作是透明和信贷给他们的名字在会议和书面沟通。
不要放弃你自己。
成为一个专家在授权是一个断断续续的旅程。
即使有20年的领导经验,代表团的挑战仍然可以出现。

当委托责任

许多人体验倦怠试图“做这一切。“这就是为什么我们已经识别出的障碍阻止你有效的授权。现在你可以开始减少他们通过练习。

开始时,考虑这三次代表团是一个好主意:

你已经成长为一个角色,另外,高度挑战性的职责:确定一个任务你做了很多次,它不再为你提供了一个新的或独特的智力挑战。你可能会感觉冗余的一个增长机遇为别人在你的团队。
你是被会议:打开你的日历,看看你的每周会议。你参加哪个会议的一个或多个你的直接下属也参加吗?问问你自己是否可以没有你的员工会议,每周腾出一个小时的时间。
有一个机会,支持员工的成长:回顾你的待办事项清单的项目,你在做属于你的一个员工的工作描述。你可能会做一些或者很多东西,应该是别人的工作的一部分。