- 合并或收购。合并是两个拥有截然不同的企业文化的组织的碰撞。如果两家公司仍然是独立的，文化变革可能就没有必要了。然而，当两者结合目标、资源和员工时，文化就会发生变化。华体会手机登入这些组织要么采用主导文化，要么创造一种新的文化。
- 新领导。有一个新的领导者，比如首席执行官，他带来了影响文化的新想法和新期望。新领导层的上任往往伴随着变革的预期。有时，领导者会引入自己的团队来支持文化变革计划。
- 社会的转变。有一种社会转变让旧的思维方式变得明朗起来。一些例子是根植于性别歧视、年龄歧视、种族主义或不容忍的过程。多元化、公平、包容和归属感只是最近才在许多公司成为惯例。这只是因为员工和社会的要求。对于全球许多组织来说，这是一个仍在发展中的变化，而且早就该发生了。
- 技术变革。技术进步迫使领导者重新思考或改造他们的工作流程。想想许多公司在实现无纸化时面临的艰巨任务吧。想象一下，要改变他们归档和存储信息的方式有多难。这里有档案室和存储中心，存放着多年的纸质文件和档案。
  
  这种转变需要打破“老派”的思维模式。公司不得不重新培训员工如何使用电脑和扫描仪来完成工作。突然间，公司开始应对网络安全、合规和存储问题。
- 丧失竞争力。当一家公司表现不佳，市场份额被其他公司抢走，或者利润下降时，这可能是一个信号，表明这种文化不再适用于市场或人才。当一家公司发现员工留存率和福利指标下降时，文化通常至少是罪魁祸首之一。同样，你的文化也是你最大的资产。
- 新的运营/劳动力模式。远程工作是技术带来的文化变革的另一个例子。一些公司已经掌握了远程工作，但是，许多组织还没有。这种向远程工作的快速转变几乎是在大流行期间一夜之间发生的。
  
  它改变了我们沟通、合作和工作的方式。员工必须迅速适应家里的新办公环境，而雇主必须灵活应对。狗叫和孩子们在电视上闲逛成了视频会议的新常态。工作时间的界限变得模糊了。
  
  一旦人们习惯了在家工作，许多人就不想回到传统的办公室环境。许多公司和员工喜欢远程工作带来的灵活性。混合工作时间表和完全远程工作现在是常态。科技推动了传统办公室生活的组织变革。
- 文化变革的其他原因包括新的商业模式、代际变迁，或者，正如我们在金融冲击、战争和大流行中看到的那样，全球事件引发了新的行为，以及对价值观和偏好的重新评估。

一群同事在晚上点燃火花，文化改变

文化变革需要一场运动吗?

从广义上讲，文化变革可以在没有运动的情况下发生。从上面的原因列表中可以看出，有时文化会改变，不管参与者是否希望如此。

但更实际的是，如果一个组织认识到需要改变它的文化，并想要建立一个新的文化，它需要一个深思熟虑的改变倡议。

有意改变一种文化，运动是必要的。但是什么是组织内的“运动”，是谁促成了它?

运动是一种改变或行动的呼吁，由催化剂启动，并由一群朝着共同愿景采取行动的人推动。催化剂可以是大的，也可以是小的——一种不满的感觉或一种需求，它会激发一群人呼吁采取行动。

或者，运动可能是由需要反应的外部事件引起的。发起这项运动的人不一定是领导者。领导者为文化定下基调，但文化的改变往往是从底层开始的，也就是“基层”。

这些改变的努力通过运动的规模和对其他人的传播而获得动力和力量，而不是通过个人的规模。通常情况下，这些运动开始在组织内部深入发展。一项运动可以从一个人开始，但要让这个想法火起来，就必须得到其他人的支持。

改变文化的最好方法是什么?

而变更管理计划或详细的沟通计划则不能改变文化．文化变化是感觉和经历的，而不是说出来的。

达成改变文化的协议是领导者负责任的象征。这句话承认现状行不通，在某种程度上，事情可以变得更好。这一承认本身就足以让那些呼吁采取行动的人“买账”。动作制作者。

然而，如果缺乏对新文化、团队合作和从a点到B点的计划的清晰愿景，一个标志或公共承诺不会改变企业文化。

考虑与您的联盟在场外合作，以便真正关注即将到来的变化。环境的变化可以消除日常影响，可能会分散任务。摆脱杂草的最好办法就是离开花园。

当将变更计划推广到组织的其他部分时，使用相同的方法。你可能不能把所有人都带离现场，但试着计划一些活动，甚至是虚拟的，让人们摆脱常规，让他们走出舒适区。如果旅行不可行，至少把团队拉到办公室的另一个地方，或者创造一个独特而有趣的虚拟空间。

把人们从工作的干扰中解脱出来可以帮助大家集中注意力。

在制定文化变革战略计划时，品牌是很重要的!给变革起个名字或口号，把它贴在各种东西上，从t恤到海报再到马克杯。它能建立团结。每天的提醒会传递这样的信息:改变是好的，组织想要正确地改变。

话虽如此，信息和口号并不等于文化变革。品牌化并不能改变人们的行为。事实上，口号，尤其是来自高层的口号，如果没有与新文化价值观相一致的行动和行为，可能会在希望改变的人和不希望改变的人中间引起冷嘲热讽。

品牌和口号可以创造一个时刻，加强一种观点，并为变革过程注入一些友谊和乐趣。但是要了解你的听众。不要试图用信息和口号来弥补缺乏远见、承诺或价值建模．

领导者需要练习轻触。高压的管理方式会破坏员工的支持。法令、命令、法律和规则会让人失去兴趣，引起异议。现在是时候让老板们不要在房间里大声说话了。这一变化必须由在战壕中的运动制定者来推动。

预计摩擦．改变对许多人来说是不舒服的。人们带着不同的经历和恐惧来工作。摩擦是害怕无法控制自己的工作有何不同。有些人会担心他们无法发挥自己的能力来完成工作。

制定长期战略。要让改变持续下去，它必须是渐进的或几乎是有机的，而这需要时间。匆忙的改变会让人不知所措。他们突然觉得自己不像发出自己的声音或者控制他们的工作，这就剥夺了能动性。

领导一场文化运动的最佳实践是什么?

- 你的原因是什么?你为什么做你现在做的事?将staff与a连接更深的含义组织的使命。例如，“我们开发的软件可以改善客户的生活。”展示这个计划中的改变计划是如何增强任务的。
  
  “我们改善内部沟通的改变将有助于我们忠于我们的使命。”然后将更改连接到员工。“改善沟通有助于我在工作上取得成功，并改善我们客户的生活。”这是双赢。
- 建立联盟。在组织中召集一群支持者、啦啦队长、战略思想家和有影响力的人。他们将支持文化变革的推行。这些是你的动作生成器。
- 人力资源部准备好改变了吗?华体会手机登入让人力资源为即将到来的转变做好准备的最好方法是让他们参与早期华体会手机登入计划。把利益相关者带到谈判桌前。尤其是那些将要进行培训和管理变革的人。这就创建了一致性，降低了错误和兴趣下降的风险。许多动作一开始令人兴奋，但很快就消退了。当这种情况发生时，怀疑和反对者会破坏计划。这是你的动作制作者保持变化的地方。
- 领导者必须对即将到来的变化负责。他们预计在实施计划后会有摩擦。沟通是关键．设定现实的期望可以缓解可能出现的担忧。

改变文化就等于改变习惯和行为

改变一个人或一个群体的习惯没有什么区别。适用的最佳实践:设想结果，慢慢来，并预料到问题。

预想结果

- 让他们看到它，品尝它，触摸它。意义让人们看到一旦做出改变，生活会是什么样子。少说多秀。
- 然后将每个员工与变更联系起来。他们的角色如何支持这种变化?他们将如何受益?让他们有所期待，有更好的工作体验。

慢慢来

- 解释所涉及的步骤，设定期望和时间表。如果你一次性给人们提供太多改变，就有可能引起不同意见。
- 大块学习。伴随大多数变革而来的是对教育的需求。有些人的心态和技能需要更新。
- 你的改变和你的信使一样强大。你的动作制造者是你的信使。确保你的动议制定者在船上，完全掌握变化，并能很好地解释它们。
- 慢而稳则胜。这需要时间。

预计的问题