视情况而定。了解领导的权变理论

当被问及什么是“好的领导者”,你的脑海里会出现什么?你觉得某些技能或特征,或你的照片一个特定的人从自己的生活还是一个领导者?

事实是,答案各不相同。良好的领导不能被定义在一个人或一箩筐的性格特征。但是,但是我们可以确定关键技能和特质,伟大的领导者分享。我们知道,人们只是没有天生的领导者。毕竟,技能、行为和心态可以用正确的成长和发展的支持。

在BetterUp,我们研究了领导。我们研究人们如何投资在发展中急需的领导能力。领导能力是至关重要的员工是否在一个管理职位。一个人的能力,了解自己的优势,劣势,和领导风格成为一个好的领导者是至关重要的。

我们知道,领导的权变理论遵循这一学派。领导权变理论告诉我们,有效的领导视情况而定。简而言之,一个领导者可能在某一情况下是非常有效的和无效的。

这可能是事实,领导人在特定情况下的反应不同。但这一理论最小化人发展新的技能和行为的能力。人民有能力建立新的技能适应新形势,正确的支持和资源。华体会手机登入它可能需要一些肌肉在某些领域比别人更多。但人类生长和转换超过可能的。

优秀的领导力不仅仅是领导者的能力。它是关于一个领导者的意识和适应能力在一个特定的情况下。更富有成果的了解我们不同的领导风格和构建自我意识。换句话说,它是至关重要的我们建立心理健康能够认识到我们可以改善的地方。

和科学告诉我们,当我们投资开发领导能力,我们的团队的好处。我们的研究表明,领导者平衡乐观的行动与深思熟虑的实用主义有高效率的团队。结果呢?团队展示增加敏捷,团队参与、创新、性能和韧性。

如果你正在寻找新途径与你的团队成员生长在你的职业生涯,继续阅读。你会了解更多关于领导的权变理论,以及它如何可以帮助你的方法领导在一个全新的视角。

领导权变理论是什么?

领导的权变理论指出,有效的领导视情况。从本质上讲,这取决于个人的领导风格是否适合这种情况。根据这一理论,有人可以是一个有效的领导者在一个情况下,无效的领导人在另一个。

这个理论忽略了错误的二分法,有人“好”或“坏”的领袖。相反,它的重点是匹配正确的领导特质。

这个理论的领导适应现实,成功的事业往往是领导人的属性和属性的挑战。“好领导”是取决于一个人如何回应。

的第一个权变理论发达通过奥地利心理学家弗雷德·e·菲德勒在1960年代。菲德勒模型仍然是一个领先的权变领导理论。

菲德勒的研究,更多的思维模式:出生

• 情境领导®模型,开发的保罗·赫西和肯尼思·布兰查德1982年
• 路径目标模型,开发的马丁·埃文斯和罗伯特的房子1971年
• 决策模型,开发的维克多发呜呜声,菲利普Yetton1973年

所有四个模型呈现不同的方式方法,运用领导的权变理论。我们将深入挖掘每一个在本指南。首先,让我们解压方法作为一个整体。

领导的权变理论关注什么?

首先,领导的权变理论主要关注领导风格。应用这一理论或它的任何模型,领导人必须意识到他们自己的领导风格,以及他们的优点和缺点。这需要诚实、自我反省和脆弱性一个人确定他们是如何出现作为一个领导者。

承认这些东西可以令你感到不舒服,但是可以让人更好的领导人从长远来看。

我们将进入领导风格,以及他们如何对齐的四个模型,在本文的后面。但有些领导风格包括:

• 委派风格。领导者轻易委托团队成员的目标、计划和任务
• 参与的风格。领导者分享想法来激励团队成员,获得支持,帮助他们树立信心和自治
• 销售风格。领导人“卖出”他们的指令和任务的团队成员可能需要额外的动力
• 告诉风格。领导委托并监督团队成员可能缺乏经验或对其角色的信心
• 支持的风格。领导人考虑他们的团队成员的个人喜好和治疗幸福一样重要生产力
• 参与式领导风格。领导者与团队一起工作,要求输入或决策前反馈
• Directive-clarifying风格。领导给明确的任务和指令
• 成就导向的风格。领导人为他们的球队设定很高的期望和目标,鼓励自主和独立
• 独裁的风格。领导者独立做决定
• 咨询风格。领导咨询团队成员独立但最终做出决定
• 协作性风格。领导者做决策民主

这一理论主要关注周边环境情况或挑战。不同的模型使用不同的因素来预测什么样的领导风格是最有效的。

如果有的话,这种方法领导表面有多少变量在起作用在工作场所在任何给定的情况下。只有了解和理解这些因素谁能成为一个有效的领导者。

其中包括(但不限于):

• 工作安排

• 工作风格和步

• 任务结构

• 团队结构

• 专业和个人目标

• 对给予和接受反馈的偏好()

• 领导和员工的成熟度水平和人格类型

• 以及员工和领导之间的关系

• 员工士气

• 公司层次和能力水平

• 公司业绩
• 公司政策和行为标准

(注意,你会看到一些我们在下面讨论这些因素出现在模型)。

考虑一个足球四分卫的读取字段之前他所谓的路线进攻线。他可能改变的玩下来,尤其是在对方改变他们的防线。

也做内部因素各不相同,每个员工和雇主之间的关系。有这么多的运动部件在一个组织中,很明显,为什么“一刀切”的方法来领导无法工作。

假设你管理一个四人团队。你负责的项目管理专家带头即将跨职能活动。然而,随着运动的发展,你意识到这项工作需要不同的技能。许多成果都集中在创建副本,设计和其他类型的创造性工作。

你的项目管理人已经回到了某些内容营销经理问道。然而,内容营销经理不是最初的项目的一部分。你决定,你的内容营销经理将能更好地帮助团队达到成功。所以,你换出项目管理专家内容营销主管。

领导权变理论为什么重要?

权变理论不是BetterUp一定相信我们。我们知道,人的能力学习、成长和发展的领导能力。

因此,重要的是要明白,这个理论是一些领导人可能相信。但在现实中,更重要的是要理解,人们可以成长和改变。

从本质上讲,它是至关重要的,你的领导人明白他们可以构建成功的技能的情况下,他们可能会觉得特别挑战。我们都有我们的感觉的优点和缺点。

领导权变理论可以帮助让人们意识到,这些地区领导人的机会。然而,重要的是你的领导人明白,仅仅因为他们没有看到期望的结果在某些情况下并不意味着他们不能建立成功的技能。

接近领导这个镜头允许更多的个人探索领导在他们的职业生涯和更好的理解以及在什么情况下他们可能有效的领导者。

大多数相信领导存在光谱,差的领袖和伟大的领袖。权变理论揭露了这个思维过程而提出的观点对每种情况或挑战,有一个最佳的领导风格。

对于那些渴望提高他们的员工和个人领导能力,权变领导理论认为他们必须在了解自己和工作开发客观地确定自己的长处,然后方法挑战(世卫组织)会导致什么。

在BetterUp,我们使用的做法内在工作®。根据我们的研究,寻找内心让你一个更好的领导者。当领导人实践内在工作®,团队更投入,更有效率,获得更加清晰。我们也看到更好的工作与生活的平衡和减少倦怠,这有助于支持整体员工的福祉。

两个例子的权变领导理论

让我们回顾一下几个例子,说明领导的权变理论及其模型。

示例# 1:适应反馈的偏好

杰森管理团队为他的公司出版的作家。每个星期五,他持有会议作家当前作业和分享他们接收反馈从他们的同事。杰森发现,这可以帮助他的团队磨练他们的写作,编辑和feedback-giving技能。他还雇用了路径目标模型的支持性的领导风格。

一个新的作家加入杰森的团队对这些周五反馈会话并立即表达不适。他们不喜欢公开演讲和不喜欢公共性质的反馈。他们更愿意接受通过谷歌文档编辑。

这让杰森一个糟糕的经理吗?不。然而,领导的权变理论指出,保持良好的和有效的领导,他必须适应他的新员工首选的反馈方法。杰森仍然可以问他的新团队成员参加会议但不觉得有压力,分享他们的工作。

例2:委托另一个领导的责任

四年前,艾比她成立软件公司与两个以前的同事,两人享受销售网络,并出席并在事件。

换句话说,她的两个伙伴”的公司,而艾比喜欢远离聚光灯下和与她的团队开发人员合作,建立和完善公司的产品。艾比有一个授权领导方式根据情境领导模型。

一天,艾比的创始人表面有机会领导一个顶级会议上演讲的公司的行业。不幸的是,甚至考虑在许多人面前展示给艾比焦虑。

艾比成为一个糟糕的领导如果她拒绝说话的机会吗?不。领导人不需要自然外向或享受公共演讲。

因为她培养的文化代表团和她的团队之间的信任,艾比可以与她的一位领导developers-someone工作也更舒服的话题公众演讲——现在的主旨演讲。

看着权变理论的模型

有很多方法可以把权变领导理论转化为行动。本节将介绍四个不同观点或有领导力。每个模型都有其定义的领导风格,但有很多重叠的风格。

注意:这些模型并不旨在“诊断”领导风格;他们旨在确定领导人应该与他们的工作教练识别(,)是如何工作的某些功能。

使用这些领导风格作为参考,领导人可以识别和了解他们使用的行为和心态与他们的团队和他们可以改善的地方。

1。菲德勒的权变模型

第一个应急领导模式是在1960年代由奥地利心理学家和弗雷德·菲德勒教授。通过多年的研究领导人的个性和特点,菲德勒的理论是,生活经历塑造领导风格。

因此,根据这一模型,领导风格往往是固定的,不可能改变。

菲德勒的权变理论很简单:通过比较他们的自然(固定)的领导风格三个情境因素,领导者可以确定他们是否可以有效的领导者。

首先,确定他们的领导风格,个人可以使用最不喜欢的同事(LPC)规模来描述一个同事与他们享受工作。

高分的人(通常是~ 70或更高版本)被认为是高LPC的领导人和往往是关系导向型领导。那些得分较低(一般~ 50或低于)被认为是低LPC的领导人和更可能是面向任务的领导者。

如果领导人得分在50到70,他们可以被认为是关系——和面向任务的需要与更多的主观性和方法的情况自我反省。(其他三个模型可以为此提供帮助。)

你可以想象,高LPC的领导人能够战斗人际冲突,促进团队协作和士气,建立他们的团队之间的关系。低LPC的领导人擅长项目管理,组织能力,和后勤团队管理。

这并不是说高LPC的和低LPC的领导人不分享一些技巧,但菲德勒的LPC的得分为个人提供了一个有用的基准希望更好地理解他们的不同领导风格和作战不利的情况。华体会app网址

实现菲德勒模型,领导人必须评估目前的情况,以确定他们的领导风格适合挑战:

• Leader-member关系是指一个领导者的力量与他们的团队和员工的关系。关系强度可以由信任和尊重的程度之间共享一个团队及其领导人。leader-member关系越强,越有利的形势

• 任务结构是指如何清楚地定义并组织了一个项目的任务。结构良好的任务有很高的任务结构,反之亦然。任务结构越高,越有利的形势
• 领袖位置权力指的是水平的权威领导有超过他们的球队。一个公司的层次结构或更高组织结构领导人,更大的权力。权力的地位越高,越有利

下面的图表由首席执行官卡尔•林德伯格帮助领导风格比较这三个环境变量:

源

“新奇的这个模型是菲德勒指出,一个领导者可能在某一情况下有效,而不是在另一个,“林德伯格共享。“一个好的领导者不一定是成功当标题所有类型的组织在所有的情况下。”

谁菲德勒的权变领导理论模式最大的受益者?

菲德勒模型时领导的权变理论的旗舰车型,它不是适合每一个领袖。让我们来看看几个理论的优缺点:

2。情境领导®模型

也被称为“Hersey-Blanchard模型”,情境领导模型指出,个人应该适应他们的领导风格到目前的情况和员工参与。

模型集中在一个工作场所的因素:领导和员工的成熟度级别。

经验丰富的、自主的员工可以独立做决定高成熟。员工能力与信心斗争或以下通过温和的成熟。热情,接受员工缺乏基本的领导或经验成熟度较低。

的情境领导模型提出了四种不同的领导类型为所有成熟度级别:

• 的委托风格领导最适合领导委托目标、计划和任务,成熟度高的员工。这种领导风格也需要一个健康的领导人和他们的团队之间的信任。菲德勒模型(考虑到低LPC的领袖)。

• 的参与风格领导包括领导人和他们的团队之间的妥协。领导人分享想法来激励他们的中等成熟度的团队成员,帮助他们建立信心进入高成熟的心态。

• 的销售风格领导是指当领导人必须“推销”自己指示中等成熟度的员工。这种类型的领导人往往表面当员工缺乏动机或不自觉自发的。

• 的告诉风格低成熟度的领导最适合团队员工缺乏经验或远见,以确定他们的项目和任务。这种风格的领导人必须委托并监督团队成员,至少直到他们移动成熟度级别。

3所示。Path-Goal模型

路径目标模型表示,有效的领导者帮助员工达到他们的目标。很简单,对吧?

通过与员工确定他们的日常工作,每周,或职业目标,领导者可以映射完成这些目标和适应他们的道路教练的领导风格指导每一位员工去实现它们。

权变领导理论发挥作用作为个人的领导风格会根据每个目标路径。这需要灵活性和自我意识的领袖。换句话说,领导者必须意识到自己的员工的目标。他们还必须注意员工的技能,他们必须教练员工达到他们的目标。

路径目标理论强调员工士气,员工敬业度、满意度和生产力因素帮助领导人决定什么风格最适合自己的球队。这个模型有四个主要的领导风格:

• 的支持领袖考虑员工的个人喜好和对待他们的幸福一样重要的生产力。领导人有压力的工作环境这种方法可以实现。

• 的参与领袖与他们的团队工作,经常要求输入或决策前反馈。领导人在创业公司,在小团队或团队成员的个人投资结果可以实现这种方法。

• 的指令澄清领袖给出了明确的任务和任务应该如何解释道。团队领导人模棱两可的角色或非结构化任务可以实现这种方法。

• 的成就- - - - - -面向领袖设置很高的期望和目标的团队和在工作中经常鼓励自主和独立。领导管理分布式领导或高分团队可能实现这种方法。

4所示。决策模型

也被称为“Vroom-Yetton权变模型决策模型,利用决策和leader-member关系来确定有效的领导。

这个模型提出了五个领导风格:

• 的独裁(A1)独立领导决策前不请教别人这样做。

• 的独裁(A2)领导者做决定独立但被动咨询与团队成员在这样做之前收集信息。

• 的咨询(C1)领导人决定独立但咨询团队成员单独理解每个人的意见在这样做之前。

• 的咨询(C2)领导者独立做决定但是咨询经常与团队成员,也许通过小组讨论来收集建议,在这样做之前。

• 的协作(G2)领导人决定通过民主党领袖过程中,经常组织小组讨论,讨论的建议在投票前最后的决定。

如何运用领导的权变理论在工作吗

领导的权变理论可以有助于水平的意识和教育领导风格如何体现在工作场所。然而,它不一定是一个模型,将开启你的员工的潜能。

在BetterUp,我们研究了领导人可以成长和发展他们的技能(尤其是在他们反映在自己的领域的机会)。这里有五个方法可以帮助开发包容的领导人和future-minded领导人谁将产生影响。

1。确定你看领导的权变理论出现在自己的行为和心态

注意你如何应对特定的挑战或工作情况。审视自己的reactions-internally和外部和如何适应基于人与你共事的人,你所从事的工作,和其他变量的情况。

2。找出你的领导风格在一些特定的情况下利用

使用上面的模型中,确定你的领导风格或样式,不同的情况下可能表面不同的反应。

考虑这样做在你的领导角色,而不是等到出现的情况或挑战,定期重新评估你的风格和你获得更多的经验,改变你的团队或雇主,甚至投资指导。

3所示。识别你的理想结果。你需要什么技能实现这一结果?

你渴望成为什么样的领导?你希望达到什么结果,甚至希望从你的团队吗?如果你的团队正在努力实现这些结果,这可能反映了你作为一个领导者如何有效。

值得庆幸的是,领导都是关于适应和成长的技能可能缺乏有效领导。一个教练可以帮助你做到这一点。

4所示。与你的教练工作发展和成长

学习的技能需要调整和改进你的领导风格可以是艰难的,你不需要独自做到这一点。教练肯定会塑造你的领导技能和努力你确定最理想的结果。

领导力教练可以帮助你变得更有自我意识,承认领导固有的复杂性。

5。致力于发展和学习

正如我们在本文中所讨论的,没有单一的正确的方法或正确的领导特征对于每一个工作场所的情况。相反,采用成长心态,让自己学习和成长在困难的情况下。

致力于发展技能,让你一个适应性强、思想开明的领导人最好的领袖。

开始在您的组织开发伟大的领导者

所以,这意味着什么是一个好的领导者吗?

在当今快节奏的世界中,灵活和开放的改变是success-especially对于那些在领导职位的先决条件。良好的领导不是一个放之四海而皆准的方法是花时间了解自己,你的团队,你的工作场所来决定如何成为最好的领袖。

使用BetterUp,可以投资开发领导将有助于解开你的员工的潜能。帮助员工建立所需的技能成为领导人就可以。