如何处理工作中缺乏动力的问题

没有积极性的团队成员是所有领导者在职业生涯中都会遇到的问题。

如果你的团队中有一名缺乏上进心的员工，这对作为经理的你和缺乏上进心的团队成员来说都是令人沮丧的。

也许你认为你所需要做的就是让你的队友理解你的愿景，或者给他们更多的钱帮助他们获得动力．

但事实是，员工激励问题要比这复杂得多。

要找到问题的根源，你必须理解激励的心理学，学会把你的员工视为一个完整的人，而不仅仅是一个同事。深入了解他们的心理状态，找出他们的动力所在。

这篇文章将解释什么是动机，是什么激励着人们工作，以及动机问题的原因。

它还将提供一个指导的例子，以激励领导者找到管理缺乏积极性的团队成员的最佳方法。

人的动机由一系列因素组成，这些因素驱动一个人在追求特定目标时的行为和行动。

动机是我们人类共有的特质。但是管理者经常会错误地认为，如果一个人在工作上缺乏动力，那么他在其他方面也会缺乏动力。

事实上，激励总是存在的——领导者只需要找到正确的方法来利用它。

一种理解动机的性质和价值是通过马斯洛需求层次理论，如下图所示。

马斯洛认为，所有人都有一系列共同的需求，他将这些需求按重要性排序。

每个人都必须从满足自己最基本的需求开始，然后才能进入下一个阶段。

首先，如果你没有足够的食物或头顶的屋顶，你就不可能考虑自我实现。在考虑更高层次的需求之前，你必须先满足自己的生存需求。

马斯洛需求层次理论如下:

生理需求:这些是所有人类(和动物)共同的基本生存需求，如食物、住所和水。没有这些，人类的需求就无法满足。

安全需求:我们都需要安全才能茁壮成长。一个安全、温馨的家庭环境，稳定的收入，以及自由、安全地走出家门的能力是必不可少的。

社会需求:人类进化为社会动物，仍然依赖彼此生存。这就是为什么社区如此重要孤独对你的健康同样有害像吸烟。

尊重需求:因为我们是社会动物，别人的尊重和认可对我们的满足感很重要。自尊，更重要的是，自我同情也是激励的关键。

自我实现需求:当这四个主要需求得到满足时，你就能够实现你的自我实现需求。这可能包括创造性的努力或回馈你的社区。

如果我们都有相同的需求，为什么每个人的动机都不一样呢?

人类是复杂的生物，虽然在很多方面，我们都是相似的，但我们也是独一无二的。这意味着我们将不同于我们在工作中的直接下属、主管和同事。

基本需求是食物、住所、健康和安全。但是，当我们进入金字塔的更高层次时，基本需求的定义就更加个人化了。

我对爱和归属的要求以及我对自我实现的看法与你的不同。

激励我的东西可能与激励你或你的同事的东西不同。

是什么激励着人们工作?

动机是行为背后的原因。如果你渴了，就喝一杯水。你行动背后的“为什么”是渴望。

动机有两种:内在动机和外在动机。

外在动机可以激励一些人。这些激励因素包括经济奖励或对更大事业的贡献。但有研究表明内在动机可能比外在动机更强大．

外在动机

外在奖励是外在激励。许多雇主认为财务激励等外在因素可以激励员工。这包括加薪、奖金和福利。

外在动机也与负面情绪有关，比如害怕被训斥。

外在动机的例子包括:

• 为了升职或加薪而加班
• 承担一些你无力完成的额外任务，以避免老板对你大吼大叫

作为管理者如何使用外部奖励:了解是什么激励着你的团队。不要想当然，因为每个人的动机都不一样。给予奖励，但要适度。

内在动机

内在激励因素是驱动人们行为的无形心理因素。

内在奖励包括:

• 从事有意义的工作
• 在工作中拥有自主权
• 表现良好
• 有上进感

这些心理上的好处是一种奖励，可以帮助员工保持敬业和积极性。

一个远程工作的影响研究在激励水平上，当员工被赋予自主解决有意义的问题的自主权时，他们会更有动力。

缺乏动力不等于懒惰。如果一个人在工作上缺乏动力，这并不意味着他在生活的各个方面都没有动力。

事实上，人们在工作之外的兴趣爱好和活动往往更能激发他们的动力。

那么，是什么导致了员工的积极性问题呢?一个人的工作和个人生活中有许多不同的因素会影响他们的动力。

让我们来看看几个可能的原因。

工作中的问题

工作中缺乏动力的潜在原因可能包括:

• 糟糕的管理
• 不清楚的目标
• 职场冲突
• 缺乏刺激性任务
• 感觉与公司的目标没有联系
• 与部门经理之间的问题
• 管理层缺乏个人关注
• 不知所措的感觉
• 缺乏工作与生活的平衡
• 成就焦虑(对负面反馈的恐惧)
• 远程工作(尤其是当他们无法选择工作地点时，如下图所示)
• 没有合适的工作空间

个人问题

员工因为表现不佳而被解雇，这是很常见的，因为经理后来发现他们是在处理个人挑战，影响了他们工作的积极性。

如果你面对的是一个没有积极性的员工，记住这个问题可能源于工作之外的问题。

一些影响动机的潜在个人问题包括:

• 精疲力竭
• 心理健康问题
• 接受新工作的短期压力
• 面对亲人的疾病或死亡
• 身体上的疾病
• 满足(在工作日感到快乐)
• 缺乏自信
• 因为在家工作而分心

许多经理采取“先说后卖”的方式让员工明白他们的观点或接受公司的使命。他们相信，如果他们能让团队成员接受他们的愿景，就会增加员工的积极性。

但他们没有考虑到我们每个人都有不同的动机和思维过程。如果别人有不同的观点，你就无法说服他们以你的方式看待问题。

你需要把注意力转移到队友的内在动机上，而不是诉诸于外在激励。你需要创造一个能激发内在动力的工作环境。

内在动机因人而异。让我们看一个例子，一个经理如何发现他们的队友的动机问题的根源，并帮助他们克服它。

场景 瓦西姆是本的经理。在他们最近的一对一谈话中，瓦西姆了解到，本，一个表现出色的人，一直感到没有灵感和动力。本解释说，他觉得自己不再在自己的角色中学习和成长。这会导致积极性下降。 瓦西姆想知道本是否想从个人贡献者转变为人事经理。本说他对管理直接下属不感兴趣。他更愿意做个人贡献者。 瓦西姆担心失去本，但不确定当本对传统的职业道路或工作机会不感兴趣时，如何让他参与进来。他应该如何处理这个动机问题?

Wasim是一个聪明的经理;他知道人的价值，也知道留住顶尖人才的重要性。

他为提高本的工作满意度和工作动力所做的努力是正确的。

研究表明当员工有了动力，就能提高组织的生产力．这包括工作满意度和成功度的提高。这对员工个人也有好处。

举个例子。敬业的员工更健康而不是闲散的同事，这让他们的工作效率更高。

员工敬业度对员工和公司都有好处。

但管理者如何留住顶尖人才，尤其是有贡献的个人?这是大多数管理者在某些时候都会面临的挑战。

员工激励需要积极的关注和行动。

瓦西姆知道本感觉没有灵感，这很好。这些知识使他能够在为时已晚之前解决问题。

瓦西姆和本讨论了本在工作中缺乏动力的问题，这表明他们有一种透明和信任的关系。这是Wasim在处理手头问题时可以利用的优势。

瓦西姆和本关系很好。但瓦西姆也担心本有潜逃的危险。瓦西姆现在该怎么办?

作为他的教练，我主要关注三个方面:训练，用问题来理解问题，并一起确定可能的解决方案。

人员管理不是一个角色;它是多种元素的混合。在某些情况下，管理者需要指导。

在其他情况下，他们需要以自己的心态指导或支持队友。在其他领域，他们还需要授权。下表是基于情境领导，一个有用的管理和领导工具．

虽然这张表看起来这四种管理角色是不同的，但实际上它们是重叠的。

成功的管理者会根据每个员工的需要，不断地在这些角色中进出。

如果Wasim在目前的情况下指挥Ben，他就有可能给Ben一个本不想要的新任务。这可能会让本失去动力。

瓦西姆没有认为本想进入人事管理，这是明智的。

如果Wasim支持或将这个问题委托给Ben，他就会让Ben自己解决这个问题。这可能会让本感到沮丧和失去动力，因为他可能会觉得缺乏来自Wasim的动力和支持。

在这种情况下，Wasim的角色是指导Ben，因为Wasim和Ben都不完全理解Ben不快乐的根本原因。

作为Ben的经理，Wasim的工作就是帮助Ben走出僵局。

本没有成就感，但我们不知道他经历的全部故事。如果Wasim担任教练的角色，他可以帮助Ben更好地理解他的挫折，并帮助他找到解决方案。

在教练的角色本被免除了独自解决问题的责任。Wasim的工作是促成有意义的对话，帮助他们理解和解决问题。

在这一点上，我想问Wasim的几个指导问题是:

• 你如何看待你在这个问题上的作用?
• 把自己看成一个教练角色，而不是一个导演角色，会如何影响你和本解决这个问题?
• 有什么方法可以更好地理解这个问题?

问这些问题的目的是为了打开话题，这样经理和队友都能更好地理解本的动机。然后他们可以一起解决问题。

问开放式的问题是一个关键的指导工具，可以帮助本揭开问题背后的层层面纱。

这些问题的目的是打开话题，这样经理和队友就能更好地理解本的动机问题，并一起解决它。

为了深入挖掘，我建议问以下开放式问题:

• 是什么导致本缺乏灵感?
• 本的动机是什么?
• 他目前处境的根源是什么?

在制定指导问题时，请记住以下问题:

• 简单-不是多部分
• 开放式——不能用“是”或“否”来回答
• 探索性——将帮助回复者更好地理解某事
• 缺乏议程——不是将观点或陈述格式化为问题。让你自己和对方都对这个答案感到惊讶

提问分为两部分:

1)问问自己你已经知道或想到了什么

2)让你的队友参与发现和解决问题的过程。

首先进行你自己的思考过程。这将有助于你和队友一起探索。

在这一点上，我想问Wasim的几个指导问题是:

• 你对本的痛点了解多少?
• 你知道本的兴趣和动机是什么吗?
• 随着时间的推移，你注意到Ben的参与度有什么变化吗?
• 什么因素可能导致他缺乏参与?
• 你会问本什么探索性问题?

一旦Wasim和Ben理解了问题，他们就可以头脑风暴出潜在的解决方案。

这里有一些可能性。

如果Ben在他的技术领域有发展的动力，并且觉得他目前的工作很有限:Wasim可以鼓励Ben，并给他资源来开发一个新项目，让他有机会学习。华体会手机登入

如果Ben想让他的工作有更多的能见度:Wasim可以为Ben制定一个计划，让他向内部或外部领导展示他的工作，或者领导一个高能见度的项目。

如果本想有更大的影响力:瓦西姆可以为本寻找机会，让他领导更具战略性的全公司项目。

他还可以在组织内部组织一系列的内部轮换。这将使本能够学到更多东西，并提高他在跨职能方面产生影响的能力。

如果帮助别人能激励本:瓦西姆可以和他一起工作，成为部门其他人的导师。

本可能对人事管理感兴趣，但他担心自己不会成功。

如果事实果真如此，瓦西姆可以通过以下问题进一步探究本的不感兴趣:

• 如果有的话，你喜欢人事管理的哪一点?
• 你对人员管理有什么担忧吗?
• 如果你有支持和培训，你会愿意直接负责一个下属吗?

检查工作的后勤安排(例如，办公室设置，工作时间)总是一个好主意，尽可能地与你的队友的偏好保持一致。

一个好的管理者会尽一切努力留住顶尖人才，但不会把一个人的机会限制得太紧。

这并不是一个详尽的解决方案列表，而是一种更好地理解问题的根源可以导致可能的解决方案的想法。

如果Wasim花了很多时间去寻找每一个问题，但似乎没有任何帮助，他应该问问Ben，他的下一个职业和生活步骤是否会超出这个组织的墙。

一个好的管理者会尽一切努力留住顶尖人才，但不会把一个人的机会限制得太紧。

在房地产行业，俗话说“地段、地段、地段”。在管理和领导中，是“跟进，跟进，再跟进”。

一旦Wasim和Ben确定了问题的根源并决定了解决方案(这可能需要几次谈话)，Wasim就需要承担指导和支持的角色。

他需要提供定期随访和全程随访。这包括确保解决方案中确定的资源和机会。华体会手机登入这样做可以显示本·瓦西姆对本满意的承诺。

Wasim还应该继续定期与Ben会面，讨论新计划的进展情况，Ben喜欢什么，他需要什么，以及他正在学习什么。

这些信息可以用来保持本在工作中的灵感。

从这个场景中得到的关键信息是什么?

• 密切关注表现优秀的人是一个聪明的领导准则。
• 经理(和领导者)需要能够根据个人和情况调整他们的风格。
• 在房地产行业，俗话说“地段、地段、地段”。在管理和领导中，是“跟进，跟进，再跟进”。一旦瓦西姆和本在这个发现和解决过程中投入了资金，让它落到实处将是一种浪费。

工作动力不足是一个复杂的问题，需要综合考虑，既要考虑外在和内在的激励因素，也要考虑工作场所之外的问题。

虽然外部激励因素——比如经济奖励——是工作动机的重要组成部分，但它们只是整体情况的一部分。

对领导者来说，关键在于通过提出正确的问题并找到问题的根源，来挖掘员工的内在动力。

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