什么是战略计划管理?它如何使团队受益?

关于企业战略的著作很多。经典的企业战略围绕着发现和保持竞争优势。一个公司会使用这样的框架波特五力或波士顿咨询公司的增长份额矩阵了解自己的优势、竞争对手，以及在市场上可以取得成功的地方。

在过去的二十年里，经典战略不得不调整。在某些情况下，这意味着向市场和商业环境让步，而市场和商业环境已变得不那么稳定或可预测。

战略已经发生了变化，越来越多的迭代方法越来越受欢迎，并逐渐摆脱了5年计划，但无论采用哪种方法，战略管理的基本步骤都可以适用。

1. 决定你想去哪里/做什么。你是由内而外制定战略——首先确定组织的能力和竞争优势——还是这种由外向内的-首先了解长期的力量以及它们是如何塑造市场的?明确你所做的假设。这些假设是基于行业的短期趋势，还是客户的长期趋势，还是专注于分析竞争?
2. 召集其他人来测试假设。召集领导者和其他持有不同观点和参照系的人，对假设进行压力测试。哪些额外的信息可以验证或澄清一个假设?你如何获得这些信息?这将如何调整计划?让他人参与进来也能让人接受。
3. 分析优缺点．公司有什么能力和资产相对于它想要发挥的作用?你可以运行SWOT分析在这里审视你的机会和成功。
4. 计划的制定．当你做功课时，你可以做出选择和权衡——公司想要去哪里，它需要发展什么才能达到那里，它会做什么，它必须放弃什么。这一阶段包括召集主要利益相关者的代表，阐明愿景，制定计划的概述，包括目标和宗旨，并概述职责、资源和时间表。华体会手机登入他们还建立了衡量进展的基准。
5. 执行。战略小组必须保持参与，与组织的各个部分保持联系，并确保他们拥有资源，清晰度和华体会手机登入继续执行策略的动力．
6. 监督、审查和调整。这一步可能是区分战略计划的成功和可持续性的最大机会。报告和评估结果仅仅是一个打勾的形式吗?这是掩饰和占上风的练习吗?或者，这是一次频繁的检查，让企业领导人可以谈论他们正在做的事情，并提出可能需要重新审视计划的障碍、担忧和新信息?

许多组织已经完成了前四个步骤，并认为自己已经完成了。他们失败的原因往往是没有战略管理团队从一开始就参与实施和监督计划。

在平衡计分卡，作者戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰报告说90%的组织不能执行他们的战略成功。他们认为，由于公司没有制定执行计划，战略计划就会落空。

约翰科特哈佛商学院前教授、著名的创新专家，他说:“战略应该被视为一种动态的力量，它不断寻找机会，确定可以利用这些机会的举措，并迅速有效地完成这些举措。”

战略计划中应该包括什么

在管理战略计划时，检查所有必要的元素是否存在是很重要的。否则，你最终可能会修改计划的某些部分，或者比使用这些元素更频繁地调整。

为了让事情顺利进行，每个战略计划文件都应该包括以下部分:

1. 该公司的使命宣言
2. 计划的组织目标
3. 愿景陈述
4. 计划每一步的时间表
5. 的方法与战术你将用来达到这些业务目标

领导能力不足或不温不火

在《哈佛商业评论》的这篇文章中，咨询公司Navalent的罗恩•卡鲁奇报告称，在一项为期10年的纵向研究中，61%的高管认为他们没有为面临的战略挑战做好准备在进入高级领导职位之后。

缺乏对计划的承诺也是一个因素。此外，领导者关注季度目标、危机管理和协调预算，往往会把执行推到优先级列表的后面。

缺乏指标

公司未能应用指标来跟踪进度，这导致目标模糊不清。如果没有度量标准，很容易偏离轨道，或者不知道什么时候情况发生了变化，应该修改计划。

缺乏系统性调整

当战略不与预算挂钩时，战略“优先事项”就得不到资源。华体会手机登入地方预算通常反映了一个集团或业务单位的相互冲突的目标或目标，这些目标或目标与战略优先级不一致。

沟通不足

缺乏线下沟通导致企业范围内的混乱和信息缺乏。这会引发不信任，并对承诺产生负面影响。与客户关系最密切的人往往不知情。卡普兰和诺顿报告称，平均95%的员工不知道这一策略。

我足够的管理能力

《经济学人》的一项研究发现，“只是”41%的受访者表示，他们的公司拥有足够数量的熟练人才实施高度优先的战略措施。”在同一项研究中，只有18%的人报告了优先级雇佣的人具备推动战略实施的技能。

缺乏健全的员工绩效和发展计划。

卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)报告称，70%的中层管理人员和90%以上的一线员工与执行的成败无关。3M公司的主席小w·詹姆斯·麦克纳尼认为，通过将每个员工的平均表现提高15%，无论他或她的角色是什么，一个公司可以实现并保持一贯的卓越业绩．

沃顿商学院(Wharton)荣誉管理学教授约瑟夫•赫比尼亚克(Joseph Hrebiniak)警告称，战略计划必须与组织的人才相协调。“如果你不具备成功所需的条件，你就必须自己去争取，或者调整策略，让它变得更加现实。”开发领导，经理和员工，以满足战略。

抗拒改变

变革正面临威胁。在一个组织中，变化通常与预算和资源分配相对应，这代表了相关领导人的权力和影响力的转移。对于员工来说，对自己的能力、地位和能力的恐惧和焦虑工作保障也有助于抵抗。

战略规划管理旨在解决经常导致执行失败的因素。因此，如何实施战略管理最终是每个组织所独有的。目标是提供结构和纪律，以确保成功，同时也能对特定条件和不断变化的环境做出反应。

战略管理如何解决失败点?

• 组织和员工都是为了成功而建立起来的。
• 领导力在保持势头方面得到支持。
• 组织中的每个人都知道战略计划以及他们如何为之做出贡献。
• 计划的进展要在整个组织和董事会之间进行沟通。
• 度量有助于航向修正。
• 企业范围的预算是基于战略的。
• 与竖井相反的跨组织对齐。
• 建立健全的员工绩效和薪酬计划。
• 要求对培训和教育作出承诺。
• 合适的人做合适的工作。

制定并执行一个成功的战略是一项艰苦的工作。战略管理不能解决所有问题。

• 复杂的操作。跨国公司在多个国家拥有多名员工、多款产品，这使得整个企业范围内的协调变得复杂。
• 局部生态系统。当执行取决于许多外部参与者时，需要更灵活的方法。例如，一家大型零售商进入一个新市场，就像在美国一样与供应商谈判条款和承诺。如果供应商拒绝遵守这些规则，该公司就必须重新评估其战略。
• 权力斗争。如果CEO们觉得自己是被管理的，而不是被支持的，他们就会抵制OSM。
• 无助感。可能的怨恨中层管理人员他们可能认为OSM剥夺了他们的自主权。
• 还没有被发明。当战略制定和管理由外部集团进行时，员工可能不会买账。

• 建立信任专注于如何帮助别人成功。小心行事方式，让你成为一个看门狗或警察。
• 在关于评估的讨论中，从正确的地方引导，不要指责。
• 在让人分心的问题和压力中，对高管有同理心。尽你所能去支持CEO。
• 创建一个多种渠道/多种媒体的沟通计划，以保持利益相关者的最新进展。
• 当你需要处理复杂和具有挑战性的情况时，争取值得信任的同事或顾问给你支持和观点。
• 学会在两个时间层面上思考，避免在快速变化中变得被动。即使是当下的行动和计划，也要考虑它们是如何服务于长期战略的北极星的，无论是通过建设能力还是获得有用的洞察力。

培训和领导力发展机会:

• 为领导团队提供执行团队培训。领导团队常常会不知不觉地发现自己身处困境。管理团队培训可以帮助成员互相支持，从更高和更有战略意义的角度观察相互负责来执行。
• 跨职能领域领导者行动学习小组。个别成员将项目特定的战略问题和机会带到一个共同的桌子上，讨论想法、支持和问责制。它们是协同学习的熔炉。
• 组织内的小组定期召开会议更新和知识分享。员工可以给领导重要的反馈关于事情的进展。
• 把领导者培养成教练他们的团队。
• 培训新兴领导者，使他们具备作为战略规划者管理变革的技能。

虽然公司实施战略管理的结构各不相同，但在公司层面拥有一个独立的职能部门来推动执行活动是关键。这案例研究在平衡计分卡上说明了战略管理是如何发挥作用的。

在20世纪90年代的创新成功之后，美国汽车制造商克莱斯勒在2000年陷入了困境。高昂的成本和竞争导致赤字超过50亿美元。

母公司戴姆勒克莱斯勒(DaimlerChrysler)介入。迪特尔·蔡澈成为首席执行官，并引入了平衡记分卡(BSC)作为扭亏战略的一部分。商业战略副总裁比尔·拉索(Bill Russo)和他的部门负责管理战略。

首先，这个“战略管理办公室”与执行团队合作，使用平衡计分卡作为框架来调整战略计划并确定优先级。他们的努力为企业创造了一个记分卡。这是经过高层领导审查的。

接下来，企业范围的记分卡通过组织向下级联到业务单位和支持单位。每个人都创建了自己的记分卡，基于本地操作需要做什么来支持更大的战略，在组织内创建一致性。Russo的战略管理小组收集并分析了这些数据，并为记分卡创建了流程。

然后，战略管理团队领导了一项针对9万多名员工的沟通推广计划。战略管理小组还制定了议程每月检查而且战略规划预算监督．

最后，为了保持势头并提出关键问题，在管理层会议之前，鲁索会向蔡澈简要介绍记分卡报告中出现的问题，这样需要管理层关注的事情就会被提上议程。会议结束后，他将跟进并确保适当的沟通到位。

在整个过程中，战略管理小组是数据的中心资源和清算中心:

• 作为组织中出现的想法的存储库
• 支持人力资源的培训和教育过程。华体会手机登入
• 沟通战略、目标和主动性。
• 为业务部门提供沟通计划支持，确保信息传递清晰一致。

优化您的战略规划管理

有这么多的活动部分和考虑因素，管理战略计划似乎令人生畏。但这对于完成计划并确保行动与目标一致至关重要。

当你建立和发展你的下一个战略计划时，试试我们在这里提到的策略。记住，随着时间的推移，要不断评估目标和目的。