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缺乏后续计划,以及后续活动很少两个原因360度评价失败。所以人力资源专业人员如何阻止这种事的发生呢?
当然,你希望你是很自然的绩效管理过程在所有账户才能成功。不仅对你,而且这样的员工得到价值。
经理的最佳人选做后续的工作在360年,确保清晰定义下一步,当他们工作与每个团队成员每天。
一个经理穿几个帽子360年绩效考核:一个值得信赖的顾问,了解教练,一个善意的主管,一个持续的学习者。他们不扮演的角色,但它们同样重要的成功。
当人们首次成为经理,这并不总是容易知道的最佳实践是什么,这就是为什么我们概述了下面四个步骤经理和每个人都能从中受益360度反馈。
1:1的对话:是您值得信赖的顾问
360年绩效考核结束后不久,经理应该设置1:1的会议与每个团队成员。重要的是他们一起讨论评审,获得他们的印象,了解更多关于他们如何经历过。
8经理可以问的问题
- 后你感觉如何回顾你收到360年绩效考核的反馈?
- 是任何一个惊喜吗?
- 在你看来,将有助于防止意外吗?
- 基于你收到的反馈,你最想关注你的努力在接下来的几个月里吗?
- 你感觉舒服接收从你的同行的反馈吗?
- 你觉得如何给予反馈你的同事吗?
- 是更具挑战性的你给某个人的反馈吗?如果是这样,你能描述的原因吗?
- 我能做些什么来支持你,对吗开发专业和与他人分享反馈团队?
他们试图得到一个脉冲团队认为360的评论,尤其是如果这是他们第一次参加。同时,经理应该有助于个体的团队成员,他们在正确的方向上。
例如,如果一个团队成员发现一块反馈不公平或不清楚,经理可能会建议他们接触的反馈者澄清,甚至他们三人之间建立一个会议来讨论它公开。经理应该鼓励团队成员做好准备开放式的问题提前。
至于360年绩效考核本身,通过收集信息在团队的经验,经理可以帮助你调整和改进。
明白为什么部分人觉得有用,或者,相反,他们认为这浪费时间,试着去理解过程的哪些部分控股。
行动计划:是一个理解教练
1:1的谈话后,个人和团队应该更好的与过程及其结果。下一步是为经理花时间设定目标与每个团队成员。
在这一步中,是非常重要的经理指导员工。穿这个“教练”的帽子,经理可以指导团队成员完成识别过程需要改进的地方,他们的路径专业发展,一个特定的行动来帮助他们。
定期通过一对一的谈话,经理可以理解他们的直接下属想实现什么目标,以及他们想重点发展哪些技能。
作为管理者的角色是确保人民对专业发展的欲望也与整个团队或部门的目标是一致的,有明显的联系,他们可以为组织作出贡献。
行动计划的员工走了应该是他们co-constructed经理。确保每个团队成员正轨,他们可以设定目标内你的员工管理平台。每个目标可以分为里程碑结束一段时间,这样的步骤是可控的。
后设定目标在一起,经理应该定期检查进展和讨论可能会阻止人们达到他们的目标。
追问:善意的主管
当经理与团队成员安排1:1,他们应该确保遵守,只有在紧急情况下取消会议。否则,它可以给人的印象,他们不在乎,或者团队成员的专业发展不高的优先级列表。
1:1不必有一个议程和特别关注目标在一起。也可以非正式对话,帮助管理者评估一个员工是如何感觉。这表明他们关心,同时让他们最新的人可能会遇到任何障碍。
这是极其重要的避免唠叨或经理微观管理当涉及到人们的进步,一个经理的角色就是支持而不是添加压力。当他们注意改进,他们应该提供员工认可和强化人们理解他们在正确的道路。
如果经理们看到有人苦苦挣扎的他们可以提供支持,例如说:”有什么障碍,我不知道?有什么你发现更难以实现而不是你期望什么?有什么我可以帮忙的吗?”
自我评价:是一个学习者
虽然上述严重关注经理支持他们的团队,他们也需要时间来培养。它可以帮助他们填写一个自我评估,反思自己的行为,这样他们就可以继续支持他们的球队尽可能最好的。这里有三个方面需要考虑:
- 过程他们发起1:1在正确的时间,用正确的频率?他们涵盖所有重要的点吗反馈会议吗?他们是如何处理会议制定行动计划?
- 的关系什么是他们的的沟通风格它被好评吗?是什么的信任度他们之间和收件人吗?他们是平衡适量的支持与监督?
- 结果的变化是什么?期望和进步之间的区别是什么?
确保你的经理也不断学习和提高,为团队的其他成员树立榜样。他们还可以要求向上反馈从他们的直接下属来衡量他们的感受的过程。
创建一个文化的反馈
1:1的对话,行动计划会议,跟进,自我评估加强正在进行的本质建设性的反馈。他们帮助360 -反馈融入更广泛文化的持续反馈在您的组织,帮助团队中促进经济增长。
不要停止学习的过程在360年绩效考核。设置你的经理成功通过教他们如何做一个适当的随访后审查。
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